忧喜交加的宜家 完美错过了电商发展的“十年黄

　　原标题：忧喜交加的宜家 完美错过了电商发展的“十年黄金期”

　　时代不会改变商业的本质，这是宜家对抗巨变的资本；时代会改变商业的环境，这也是宜家落寞的根源。 

　　和同是世界零售巨头的瑞典老乡H&M相比，宜家还要显得更为保守固执，在前者完成了从自建电商平台到入住天猫，再到上线Afound折扣平台的完整转身后，后者才在今年10月在国内大规模推广电商，完美错过了电商发展的“十年黄金期”。但从结果上而言，H&M深陷成本与增长泥沼，而宜家却带着充足的现金流大举扩张，并且还在今年10月底，带着1.9亿美元的现金入股H&M，以表达对于老乡的支持。

　　在电商和移动互联网颠覆全球商业格局的浪潮之下，宜家似乎并没有受到太大冲击，这家企业的坚持不上市，也让我们难以从资本的表情那里得到经营状况的反馈。但从近年来的公布的财务数据来看，宜家确实慢了下来，2017年全球销售额增长首次出现负增长，相比前一年少了一亿欧元。

　　而且在重要增长市场中国，也在近两年增长率连续下滑，更是在2018财年罕见地低于10个点。

　　面对增长困境，宜家在2018财年加速新建了14个物流配送中心，但相比起来，它对线下的拓展显然更感兴趣，未来三年，宜家将投资58亿欧元进行“全球地产开发”，包括更综合的体验中心、创意公寓、宜家酒店与办公楼等等。

　　这位75岁的巨头企业正在尝试转型，但最惦记的还是地产家业的扩张。

　　喜：依然没有对手

　　宜家在被时代驱赶着改变，但仍然显得不慌不忙。

　　其对于电商转型的犹疑，不仅在于企业文化基因中的保守和谨慎，更是在于孤独，庞大体量和独特商业模式让它很难找到参照系，唯有按照一以贯之的商业理念摸索前进。即便电商来势汹汹，亚马逊2017年家居总销售额达到40亿美元，也只有宜家的一个零头。

　　而且电商看起来并没有动摇到宜家的根基，因为后者的优势其实并不在渠道，尽管全球有300多家门店，但宜家一直践行买地开大店的重资产路线，而且绝大部分店面都不在核心商业区，其龟速的开店进度也是让消费者等得心焦。宜家也一直坚持全产业链运营模式，从市场调研到产品设计到终端零售，这让它对于市场有足够的把控能力。

　　深究起来，螳螂财经木宇认为，真正帮助宜家一路走来奠定王者地位的，还在于以下几个方面：

　　产品：没有人会拒绝物美价廉的东西，全世界哪里都一样。

　　这家从瑞典小村庄阿姆霍特走出来的公司，至今总部还设在那里，1943年，17岁的Ingvar Kamprad创立了宜家，出售钢笔、钱包和相框等日用品，偏僻的位置和不发达的经济养成了当地人“务实”的风格，也成就了宜家全球闻名的成本控制能力。

　　当宜家还是小作坊时，Ingvar Kamprad就擅长从各种地方节省成本，对生产环节事必躬亲，绝不允许浪费，会鼓励员工定特价机票，也会限制办公设备的数量等等，也正是 的成本控制能力，才得以让宜家实现大众价位的薄利多销，逐渐凭借性价比占领了市场。

　　当企业规模化之后，宜家更是形成了一条完整高效的低成本生产管理链条。在设计上，遵循先定价再设计，严格将价位限定在大众能接受的范围内，并且采用模块化设计方案，根据不同风格区分产品，再分成不同的模块分别进行设计。在生产上，打造固定模块，通过大批量生产形成规模效益，并且大订单有利于向供应商压价，最大限度降低成本。在物流运输上，采用平板包装，可拆分可组装的产品模式也降低了物流成品。

　　体验式消费：逛宜家让你在不知不觉中买了东西。

　　不得不承认，宜家将家居卖场的场景体验做到了极限，这背后是基于心理学、数据分析、经营经验等专业而严谨的综合考量下精心规划出来的，当你走进卖场的那一刻，就走进了宜家为你精心设计的消费路线，很难空手而归。并且宜家鼓励你去尝试它的各种产品，我们常常见到沙发上和床上都有睡着了的顾客，但从没有员工会去干涉他们。　　

　　除此之外，宜家餐厅也是一大特色，它恰到好处地让你在逛累了之后可以进去休息，等着你的是“宜家三宝”和其它美食对于味蕾的诱惑，这家餐厅在中国一年销售额超过10亿元。

　　品牌文化：家庭、自然、简洁，普世又经典的价值能穿越时空。

　　宜家将其价值理念渗透在所有产品的设计中，通过每年发行2亿册的《家居指南》，以及开放体验式的家居卖场，都在顾客心中进行了潜意识的文化营销和品牌形象植入，使得宜家的品牌富有亲和力。

　　商业的本质很简单，为顾客提供好的产品或服务，“提供各种设计优良、功能齐全、价格低廉的家具，让尽可能多的人都能负担得起。”这是写在《一个家具商的誓约》的话，由创始人Ingvar Kamprad于1976年给宜家提供的发展纲领。正是源于对商业本质规律的遵循，赋予了宜家穿越岁月发展壮大的能力，但这也让它变得固执，不愿轻易改变。

　　实际上在2008年，电商业务就被提上了议程，但害怕造成线上线下左右手互搏的局面，Ingvar Kamprad还是选择了延续传统，这一错过就是十年。

　　忧：错过的不仅是电商

　　宜家以为它错过只是一个新渠道，但实际上它错过的是新的消费语境。

　　让宜家面对电商迟疑的，不仅在于担心线上线下的业务冲突，还有家居行业特有的物流难题，像宜家零售中国区总裁Anna Pawlak Kuliga解释的那样，宜家产品线的复杂性，自建配送体系和后端系统需要花费一些时间。想要满足被电商平台以包邮惯坏了的消费者，实在不是件容易的事。

　　所以宜家在电商的转型方向上，重点放在了线下物流系统的建设，目前在中国已经建成了四个中央配送中心和三个小件包裹分拨中心，并且计划在2020年前都增加至5个，并且打算让宜家商场也逐步加入配送网络。2018财年，宜家在投资上花费了28亿欧元，其中大部分用于支持14个新的物流配送中心。

　　但在线上建设方面，宜家依然坚持了自主电商平台，并且还是十年前的那种电商风格，简洁明了纯粹就是展示和卖货，不像现在的淘宝那样花样繁多，在内容营销上不断推陈出新。宜家对于电商的理解，并没有随着时代而前进，用官方的说法，宜家正在“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。对它而言，不过就是解决如何把货更好更快地送到消费者手里而已，在一众互联网公司将流量玩出了花的时候，宜家依然对线上场景的构建一无所知。

　　同它的瑞典老乡H&M一样，宜家同样拥有悠久的发展历史，同样属于各自领域的巨头，并且同样属于家族式企业，坚持不上市的宜家，其家族对于集团的掌控力更强，这使得宜家能够一直保持同样风格75年没有变化。同样，这也让它对于自己的品牌文化十分自信，相信依靠不变的传承可以让它应对变幻的时代。

　　的确，身处郊区的宜家卖场有能力让消费者自行驱车前去购物，在宜家进入中国的20年间，随着每一个城市的入驻，都得到了相应的验证，品牌自身的号召力足够强，这也使得宜家一直都未曾请过明星代言人，主要依靠那本年发行量2亿册的《家居指南》来进行推广。

　　就整体而言，宜家在它的战场没有对手，但移动互联网早就将时代击成碎片，各行各业都呈现垂直化的发展，无论是全美最大的家居垂直电商Wayfair，还是淘宝极有家的专区，都有在各自品类做得出众的小品牌。平台将各个领域最出色的品牌聚集起来，对宜家开展了农村包围城市的市场蚕食。

　　互联网的流量赋能让电商平台站在了商业舞台的重心，这种聚合能量要远超于此前的线下商场，因为它突破了地域的限制，而家具市场恰恰具有高离散度和地域化显著的特质。螳螂财经木宇在调查中发现，宜家的全品类战略曾经是所有竞争对手的噩梦，因为它能一站式提供全方位解决家居装饰风格统一的问题，在信息不发达的年代，极大的降低了选择成本。但在今天，电商丰富的品类选择让消费者不用出门就可以解决。尤其是在小件家居方面，宜家专业代购商指出，线上消费者选择代购的宜家产品中，小件商品占到了80%以上，这块市场也最容易被线上的其它竞争对手抢过去。

　　宜家还是那个线下大家居超市，但人们越来越习惯于在线上逛商城，这不仅是渠道上的区别，更在于互联网作为一种新型的生产工具，它将信息入口直接铺到了用户前面，并且能够呈现更为丰富多彩的内容。内容电商正成为趋势，无论是直播、短视频还是社区，都能够通过内容的魅力激发用户下单。

　　毕竟，消费本质上是一种冲动行为。在让·鲍德里亚那本 的《消费社会》中早已指出，消费本质上是欲望而不是需求，我们今天所讲的消费升级其实也是欲望的升级。宜家当然深谙此道，其卖场的精妙设计的一切出发点，都是为了更好地激发顾客消费欲望，这也是新零售线下渠道的追求。但线上内容营销的优势在于，它离消费者更近，刺激更具针对性，且达成交易速度快得多。 　　

　　内容营销的本质在于价值观的传递和塑造，这也是互联网“占领用户心智”的根源，内容的内核没有变，宜家坚持的家庭、自然、简洁、自由等理念依然具有永恒的价值，但互联网重塑的时代，使得内容的外延和表达形式、表现场景发生了极大变化。在加速度前进的时代里，宜家那本《家居指南》的小册子太慢，逛宜家庞大的卖场太慢，甚至排队买瑞典肉丸和1元钱冰淇淋都不够快，微信下单都已经在麦当劳和肯德基普及了。

　　老迈而持重的宜家不愿意再冒险，它没有海尔那种自我革命的勇气，而后起之秀们正在蜂拥而至，不断试错，不断前进。

　　在“重”的道路上一去不返

　　宜家并没有真正转型，它只是把花在开卖场上的钱用在了开购物中心上。

　　互联网时代的吊诡之处在于，传统零售商往线上走试图让自己变得更“轻盈”，而互联网企业却在往线下走试图变得更“落地”，最后终于出了一个“新零售”的概念巧妙地化解了线上线下的冲突。在宜家看来，都只是为了贴近消费者，做电商也是如此，用前任宜家零售中国区总裁朱昌的说法，“现在是顾客在哪儿，你就要去哪儿。”于是为了离消费者更近，它选择把店开到市中心去。

　　宜家表示未来三年中，将投资58亿欧元（约合458亿元）在“全球地产开发”上，其中包括更综合的体验中心、创意公寓、宜家酒店与办公楼等等，其中相当一部分会花在中国。宜家手里到底攒了多少现金流？至今依然是个未解之谜，但有钱或许也可以解释宜家为何面对冲击不慌不忙，完全按照自己的节奏在前进。

　　“我们也听说了裁员的消息，但目前中国市场的发展策略没有受到影响，未来我们会在中国市场继续加码购物中心业态。除了已开业的三个项目，网接下来宜家购物中心会在长沙、上海和西安建设新的购物中心。”荟聚中心总经理朱含辉在接受第一财经采访时说道。目前已有的北京、无锡、武汉三家荟聚中心总投资100亿，三个新项目的投资预计超过160亿，各方面的成本都在上升，但宜家的脚步反倒在加快。

　　有人认为，这是因为宜家的电商业务进展不顺，不如回到线下谋发展。但在螳螂财经木宇看来，这更多是出于宜家对于“看得见的财富”的迷恋，尽管宜家中国区总裁丁晖强调“宜家不是一家商业地产公司，我们的基因也不是商业地产，我们的基因来自于零售。”但谁都看得出宜家对于地产这种重资产的喜爱，不然为什么总是走到哪就买到哪？

　　宜家不搞分销，不招代理商，除了保证低价优势外，还在于它要保证对自己产品和服务 的把控权，包括不入住电商平台也是同理。宜家一直坚持的，是将自己的全套价值体系包裹在商业地产的空间内，随着土地的迁徙而扩散，走得慢而扎实，用时间换空间。

　　落地市区的荟聚商业综合体，既让宜家离消费者更近了，也可以形成业态的互补，并且无论如何，收租总是一门稳赚不赔的生意，即便这个投资回报周期很长，但持有充足现金流的宜家有这个耐心。

　　宜家的确在转型，但它并没有打算自我革命，它像欧洲邻居们那样越过了大洋在全球开展生意，但并不具备他们的冒险精神。如今，宜家的总部依然还停留在阿姆霍特那个小村庄，宜家的精神也同样停留在那里。尽管《一个家具商的誓言》里还写上了这样一句话：“经验是一个很危险的词，它会让我们止步不前。许多人不愿尝试新事物，就将自己的经验作为借口。尽管有时候前人的经验是靠谱的，但只有自己的经验才是最宝贵的。”但谁还不是一步步变成自己最讨厌的人呢，相比破釜沉舟，人们最终往往选择了温水煮青蛙。