关店潮再临 曾被誉为“民营超市第一股”的人人

　　原标题：关店潮再临 曾被誉为“民营超市第一股”的人人乐何时能够快乐起来？ 

　　曾被誉为“民营超市第一股”的人人乐，最近似乎不太快乐。

　　7月8日晚，上市公司人人乐（002336，SZ）发布公告称，鉴于旗下部分门店租约到期无法续租、销售额持续下滑、长期亏损且扭亏无望、出租方无法满足门店经营条件等原因，公司已经关闭重庆、广东、陕西、四川、广西等多省的19家门店。这批门店中，有些只运营了四个月就关门大吉，也有些陪伴着当地居民度过了十几年的风雨，但最终仍难逃关店这一劫。

　　如果仔细观察行业形势，不难发现，近期陷入困境的传统商超何止人人乐一家——例如曾位居中国企业500强之列的永辉超市，最近就接连被卷入董秘辞任、业绩不达标、取消股份激励等风波之中，其他上市商超中，今年一季度也有不少出现了业绩下滑迹象。

　　这般情形，让人不由得问出一句——曾经红火万分的连锁超市们，到底怎么了？

　　人人乐的二十五年长路：从飞速扩张上市到变卖资产回血

　　在国内连锁商超这条路上，人人乐算是乘着零售创业东风飞上天的黑马之一。

　　1996年，创始人何金明旗下的人人乐不过是一家经营面积2000多平米，日销额万余元的小超市，同时还面临着沃尔玛、家乐福等外资巨头的竞争，可谓是危机四伏。然而，何金明敏锐地意识到了外资巨头们将在沿海发达地区布局，并由此制定战术，带领人人乐向中西部地区进军，成功避开了巨头们的锋芒。

　　和其他连锁超市不同的是，人人乐并不采用老套的撒网式战略扩张，而是在一个区域内选择一点，重点扩展该区域的门店，待到区域发展趋于成熟，再迅速向其他区域扩张。这一战略被称为“蜂窝式扩张”，蜂窝中的蜂房就是人人乐在全国的中心大卖场们。数据上看，截至2004年，人人乐已在全国华南、华北、西南、西北四大区域开设40余家大卖场。

　　除了寻找被沃尔玛们忽视的空白市场外，人人乐还在不断学习对手的战术，为竞争打好基础。当时，人人乐几乎照搬了沃尔玛和家乐福的超市货架布局、商品摆放和人员管理，还不时通过购物促销活动进行“反击”。最终，人人乐的战术收到了成效——2008年，它凭借超过百亿的销售规模挤进了中国连锁百强第31位，和新一佳、华润万家并称为“华南超市三巨头”。

　　人人乐最为业界所知的高光时刻是在2010、2011两年间，那时，它成功登陆A股，坐上“民营超市第一股”的宝座，还借助二级市场资金开启了新的扩张之路。数据显示，光是在2011年一年间，人人乐在全国开设的门店数量就达到了24家。

　　但这也是人人乐最后的高光——飞速扩张之后，等待它的并非规模效应下的利润增加，而是无尽的亏损。2012年，人人乐首度亏损8961万元、2014、2015两年，人人乐又连续亏损4.61亿元和4.75亿元。在二级市场上，其股价也随着凋敝的财务状况一落千丈，甚至跌到了被挂上ST标志的地步。尽管人人乐在后续几年间不断出售资产回血，但依旧收效甚微。

　　锅全甩给互联网和电商，合适吗？

　　为何人人乐会落得这样的下场？恐怕多数人都会将原因归结为互联网的崛起——这一说法倒也不无道理，毕竟，淘宝、京东等大型电商平台的出现，确实给了线下零售业很大的冲击。

　　首先感受到电商业态冲击的无疑是那些外资巨头，在电商平台们快速扩张的那几年里，卖身给国内企业的外资比比皆是。一个例子是，2010年，家乐福的门店扩展速度急剧下降，门店总数也在不久后被沃尔玛超越，且在随后几年里亏损不断，最终卖身于苏宁。另一些外资连锁商超干脆直接关店，彻底退出中国市场，韩企乐天玛特、易买得就是最典型的例子。

　　但对于人人乐而言，企业衰落这口锅也不能全部甩给互联网和电商平台。

　　首先，人人乐蜂窝式的扩张模式就存在不小的问题。这种模式固然能在创立初期帮助人人乐减少资金、人力资源上的浪费，却也让它略过了很多关键市场。这就导致，即便人人乐多次宣称自己是“全国性品牌”，但实际品牌效应仅局限于一些区域市场，不仅难与沃尔玛们比肩，就连一些与人人乐同期诞生的品牌都能稳压其一头，例如物美。

　　另一方面，人人乐曾通过学习外资巨头们的大卖场模式来克敌制胜，但这种模式已经不再吃香——早期，国内的商业综合体还未发展成熟，连锁超市的经营收益可以完美覆盖租金成本；但随着房价上扬，盈利水平就很难再满足无底洞般的房租流出。同时，越来越趋向同质化的国内连锁超市行业，以及价格战的频繁出现，都极大地削弱了人人乐的竞争力和盈利能力。

　　此外，人人乐内部也麻烦频出。上市仅一年后，人人乐CEO李彦峰就主动离职，一起离开的还有采购总监王牛崽等。这之后，超市事业部副总裁李宽森、公司副总裁曾凡宏等高管都陆续离开了人人乐。毫无疑问，高管团队的瓦解是人人乐走向衰落的真实写照。

　　一位人人乐离职高管接受媒体采访时曾表示，公司上市后，很多高管都觉得自己的价值都未得到“物质上的肯定”，也就是股权激励。他还声称，人人乐内部也存在任人唯亲和内斗问题。“虽然公司的管理比永辉超市这些企业都规范得多，但这种情况从来都难以避免。”

　　不管怎样，人人乐的辉煌已经落幕。2019年，何金明及其家族将控股权转让给了西安曲江文化产业投资（集团）有限公司，实际控制人也变更为西安曲江新区管理委员会。

　　这之后，人人乐的业绩有所好转，甚至在2019、2020两年实现连续盈利。但从增长幅度来看，其表现依旧不温不火，甚至还出现了下滑——2020年，人人乐全年实现营业收入59.81亿元，同比跌幅达到21.31%；净利润3538.28万元，同比跌幅达到7%。

　　做到电商做不到的事

　　不止人人乐一家，前文已经提到，近年来几乎所有传统商超都面临着业绩下滑的困境。例如主打生鲜的永辉超市，其2020年四个季度的营收分别为292.57亿元、212.59亿元、221.54亿元、205.29亿元，而同期的净利润分别为15.68亿元，2.86亿元、1.75亿元、-2.34亿元。

　　从季度业绩可以看出，永辉超市2020年的营收还算稳定，但净利润却一路走低，到了第四季度甚至由盈转亏，这样的下滑势头也很难用“疫情原因”搪塞过去。有业内人士认为，2020年下半年爆发的社区团购潮，是永辉超市业绩下滑的主要原因。

　　可以想见，电商业态的进化永远不会停止，随着物流、供应链等基础设施不断进化，在社区团购之外，网接下来会不会出现更多仅凭线上就能满足消费者需求的业态？届时，如果线下商超们迟迟不做出改变，被彻底取代就是无法避免的事情。

　　对于线下商超们来说，它们仍然需要抓住自身优势，聚焦线上购物无法取代的品类。打个比方，社区团购也许摧毁了商超们的生鲜护城河，但社区团购依旧难以触及一些小品类，例如熟食——卤肉、红烧肉，甚至是各种炒菜，在这一点上，巨野佳和、家家悦就做得很好。

　　商超+餐厅的场景一旦被搭建起来，超市不仅可以拉近与消费者的距离，也能带动其他商品的销售。如果商超具备了熟食自研自制能力，同时还在物流和供应链上下功夫，这就将成为企业的核心竞争力，也是电商业态短时间无法企及的对象。

　　此外，国外盛极一时的会员制仓储超市业态也不失为国内连锁商超借鉴的对象，对于这一业态而言，真正带来利润的并不是商品，而是会员费。例如会员制仓储超市的鼻祖Costco——它2020年的会员费收入不到营收的3%，却为其贡献了90%的利润。

　　不管怎样，连锁商超们仍拥有为数众多的线下门店，基于线下场景，它们能够扩展出的可能性或许就和变幻多端的线上业态一样多。另一方面，疫情的确造就了空前的线上购物潮，但随着疫情退去，选择重回线下商超购物的消费者仍有不少。也许，超市们依然难以借助这些优势重回巅峰，但也不至于被线上业态完全取代。如何在保证这一点的情况下尽量向上爬，就是连锁超市高管们德国网接下来几年要做的事了。