阿里：新零售就是要教人重新学做生意

　　原标题：阿里：新零售就是要教人重新学做生意

　　在将饿了么纳入囊中之后，阿里的新零售版图变得更加完整、也更加恐怖起来。

　　早些时候，大润发的创始人黄明端辞掉董事会主席的职位，由投资方阿里巴巴的CEO张勇空降接替。随后，黄明端说了这么一句话：「赢了所有对手，却输给了时代。」

　　在大陆市场，大润发曾经顶住了沃尔玛、家乐福这些洋巨头来势汹汹的竞争，也从华润万家、永辉、百联等本土群狼口中夺食，营收多年保持第一，这是难以抹去的经营桂冠。

　　然而，就是这么一个零售业的巨擘，在面临产业结构突变的时代背景时，也难免出现「服老」的疲惫，用黄明端自己的话来说，做卖场已经到了很辛苦的阶段，必须通过引入外援来找到新的增长点。

　　而阿里对待这种已经建立手足关系的合作伙伴，则表现出了极为慷慨和务实主义的姿态：「过去半年阿里没往大润发派人，但把所有的新零售经验和产品毫无保留的给了我们。」

　　更重要的是，这种关系只是阿里操盘零售行业的一个缩影——或者说一份范本——它所瞄准的，是可复制、规模化、全链路的推广落地，所谓新零售和旧零售的更迭，也远远不止是有没有使用互联网技术的分别，它涉及到从观念水位到组织架构的脱胎换骨，赋能只是其中最为显性的一环。

　　美妆品牌林清轩创始人孙来春是这么说的：「当我们决定要开始做新零售，第一件事就是公司内部组织改造，将电商部门与线下门店管理部门彻底打通，新零售需要思维和组织架构保持一致。」

　　心齐才能办大事。

　　2017年，电商渠道的交易规模占到中国社会零售总额的大约15%，也就是7万多亿的盘子，其中8成的份额是由阿里系和腾讯系（京东）瓜分。

　　当然这么并列不算妥当，就像你和巴菲特站在一起的合计财富值，并不能分别反应你们二人的真实身价。如果不是有意偏袒的话，那么承认阿里在线上领域已经具有独占性的壁垒，其实不算特别主观的判断。

　　问题在于，线上增长的空间已经相当逼仄，无论是流量、用户还是渗透力度，做大蛋糕的一切想象都在指向线下，是大大小小的商超、便利店、小卖铺构成了解决长尾消费的毛细血管，而「皮之不存，毛将焉附」的道理，放之四海而皆准。

　　所以互联网公司现在不太喜欢谈论「颠覆」，取而代之的是充满和气生财意味的「赋能」，就是我把技术能力赋予过去，扶持符合新经济生态的多样化物种。

　　天猫新零售平台事业部正在面对一个又一个以前从未打过交道的客户：它们不再是那些开着淘宝或者天猫网店、或者至少雇佣了TP公司协助打理业务的电子商务常客，而是一度以为数字经济与己无关、把生意建立在实体门店之上的各色品牌商家。

　　就像史诗文学里所记载的，该来的终究会来，早一点还是晚一点，其实区别不大。

　　若是以「人货场」的三要素来作出评估，那么以阿里为代表的互联网公司，实际上是在过去二十年的时间里，掌握了「人」这个核心资源，并有了「挟天子以令诸侯」的本事。

　　马云之所以敢于声称数据就是未来的石油，是因为阿里几乎能够绘制中国所有具有消费能力、带有网络身份的用户画像，而它在体量如此庞大的今天仍然能够保持高速增长，正是取决于对于存量数据的挖掘效率。

　　有了围绕「人」构建出来的场景依赖，包括账号系统、支付习惯、社交关系、配送网络、数据资产、电子钱包等等筹码，阿里才有底气去向把持着剩下「货」和「场」两大要素的零售商推销融合方案。

　　事实上，「货」所代表的供应链管理、「场」所代表的门店终端设施，也都在被互联网公司逐层渗透，加以改造。