升职后您必须面临的挑战
升职当然是好事，但升职之后，人际关系会发生很大的变化，你需要格外用心，才能顺利过渡。
我们在晋升后，容易走入一个误区，认为老板给我们升职，是因为我们本职工作干得好，展现了优势，所以得到升职。升职后，我们就延续一直以来自己熟悉的办事方式，想“继续发挥自己的优势”，自我感觉充满信心，上来就撸起袖子使劲干。实际上这种做法是掉入了“能力陷阱”中。
能力陷阱：你一定有你擅长的事情，越是擅长越是喜欢就会一直去做这个事情，做得越多就越擅长，这样一闭合循环如同吸毒一样，我们被深深吸引，久而久之那些擅长的事务占据了我们绝大部分时间，让我们无暇顾及更有意义和价值的事情，这就是能力陷阱。
升职后的第1个挑战：对岗位职责有清晰定位，平衡深度和广度
每次晋升，你的视野都会扩展，以容纳一个更宽纬度的事务和决策，所以，在新岗位上，你需要一个高层次的视角，而不是延续在晋升前的工作思维。需要对自己的岗位有清晰的定位，有了定位后才能去拆解目标，你的工作方向才会对。
升职后的第2个挑战：委派任务、确定责任人
每一次晋升，要应对事务的复杂性和模糊性都会增加，所以你需要重新考虑你所委派的任务。而对任务的委派的细致程度，跟团队规模是有关系的，比如说，你管理一个5人团队，那么你可以指派诸如更新产品手册等这类任务，但是在一个50人团队的组织，你就需要把专注点从某个具体的任务转移到流程上去，设置里程碑，对里程碑进行把关和考核。可不管是小团队还是大团队，你指派任务的内容可以不一样，但关键点都是要确定责任人，只有这样，你才能定义标准，建立奖罚机制。
升职后的第3个挑战：淡化权利、提升影响力
为什么权力大并不代表影响力大，这主要有两个原因：
（1）当职位得到晋升，你所面对的问题更为复杂和模糊，比如小夕之前可以通过客户投诉率的升高或者降低这种数据来定义，工作的“好”或“不好”。但升职后的决策会受到团队其他人的“专业判断”、“谁信任谁”、“是否互相支持”等职场人际网络锁影响，环境更为复杂。
（2）职位越高，决策牵扯的利益者范围越广，在组织的更高层级，其他同事或合作方的能力更强，也有更高的自我意识。你之所以得到晋升，是因为你有能力并有前进的动力，而随着你的职位升高，你身边的同伴也一样具备这样的条件，所以，对你来说，建立和保持同盟者关系是至关重要的。
我们常听到，升值后被原来平级同事挑衅的案例，其实这就是权利和影响力的问题。升职后权利提升了，但并不代表影响力也跟着提升。所以，很多刚升职的领导们往往选择“不烧三把火”而转走亲民路线，为的就是提升团队凝聚力、拉拢人际关系，强化自己在团队中的影响力，获得更多同盟，以便日后支持自己的决策。
升职后的第4个挑战：带领思维认知
作为一个领导者，的确是要有带领意识，带领你的下属和你一起干。这的确能够起到示范带头的作用。但是并不是所有的事情都值得这样做。平时更多是的事属于常规、重复的工作，只有开创性的、重大的、极难的工作，领导者、管理者才更需要起到带领的作用。作为领导者，主要是分解大任务给员工，然后，进行监督、催促、指导、纠正、激励。而不是事事带着他们去做。否则，一旦有天，你不在，那他们就全都抓瞎了。
升职后的第5个挑战：建立桥梁、展现出你想要和新同事合作
升职进入新团体后，你的任务之一，就是要主动了解你的同事。在这里我们建议你展开一对一的见面和会谈，当然，未必是要严肃地在会议室里谈话，一起出去喝杯咖啡，或者吃顿晚饭，都是不错的选择。在非正式环境下，更能增进你们的交流和对彼此的好感。你的目标，是对你的同事有更全面的认识，同时，也让对方意识到自己的观点会被你重视，这样能够搭建起你们之间的联系。
升职后的第6个挑战：行事低调，谨言慎行
升职之后，一般人心里都是有股劲儿，想要有一番作为。也因为这个，你可能就会特别渴望分享你对一些事情的看法，像是团队应该如何运作、公司应该更关注哪些问题等等。但是在最开始，一定要谨言慎行，也就是说，要保持低调。高调入场不会为你带来任何好处，反而会引起团队里资深成员的反感。 你要做的是，先明确自己在团队中的角色定位，然后再决定何时、以怎样的方式表现自己。
升职后的第7个挑战：密切注意团队的动态
什么叫团队动态？简单理解就是要搞清楚三个问题；你的上级信任谁？他听谁的话？团队里的其他人听谁的？
当你进入一个新团队，最明智的做法就是先花时间了解整个团队的情况，弄清楚团队如何运作、如何沟通、如何做决策的，以及团队里的成员对哪些问题比较敏感。
但也要切忌不要观察太久，毕竟你最终的目的，是先了解情况，再适当出主意，最后成为带领团队共同前进的人，也就是说，从一个学习者变成贡献者，再成为领导者，完成这样一个转变。
总之，进入新的职位，自己和周围同事之间的关系都变了，比较明智的做法是稳住阵脚，先多听多看多观察，做到心中有数。