德国制造为什么质量好

德意志精神的核心并不是质量，而是让生产“井然有序”，完美分工。人工匠精神的重要体现就是在大工业领域精细生产，对生产秩序的日积月累地逐步完善，这也是制造的核心竞争力。背后的核心，是“秩序”。

1 / 超级跑车工厂的立体空间

先说一条我在保时捷总部工厂的见闻。

作为德国车企中“质量”和“精准度”的代表，半个多世纪前还是纯手工打造的保时捷前几年轻松跃身为工业4.0的代表工厂。保时捷这个案例对“工匠精神”这个话题的意义，在其灵活，同时又精准高效的生产力——这在其他产业同样有借鉴意义。

100多年前，整个斯图加特就是一大片葡萄园。今天，作为巴登-符腾堡州的首府，斯图加特是德国三大工业中心之一，同时拥有保时捷和奔驰两家汽车巨头的总部。德国还有三大工业总镇分别是大众汽车集团所在的沃尔夫斯堡（Wolfsburg），奥迪总部所在地在巴伐利亚州的因戈塔特（Ingolstadt），以及宝马所在的慕尼黑。

1931年之前祖芬豪森还是一个独立的小镇，直到之后与斯图加特合并。现在，从斯图加特市中心乘轻轨到北郊的祖芬豪森（Zuffenhausen）只需要十几分钟，从1937年保时捷1号工厂在此建成，今天已经有了6个工厂。因为年代久远意义重大，有些红砖厂房已经被德国政府认定为“工业遗迹”。

保时捷帝国寸土寸金：一个保时捷广场把保时捷博物馆，工厂和办公室连接在一起。因为地太少，所有的工厂都是立体高楼。“超级跑车”的生产流程极具空间感：一号工厂的喷漆部把造好并喷好的车身运到隔着施维伯丁伽大道的组装部，要通过横空15米建成的“天桥”——天桥下是时不时呼啸而过的各式新款保时捷——过桥后，一辆保时捷车身通过大型车梯“上下楼”，组装完成后，重返底楼后直接进递送中心。

斯图加特北郊祖芬豪森的保时捷帝国，保时捷广场上的雕塑

现在，隔着一条铁路线，保时捷又有一个新的引擎组装工厂正在建设中，据说为了内部运送，保时捷还准备再建个地道。

“第四次工业革命”这种流行语对于保时捷公司来说并不新鲜。保时捷的工厂在几年前已经实现“工业4.0”，但并不是“革命”（revolution）所致，更多的是对现有生产流程的“改进”（evolution）：修正生产流程，改进机器，以实现机器与机器，以及机器与人的更好联通。工业4.0，和3.0是自然实现过渡的。

此处借用保时捷创始人费迪南德•保时捷的名句：

“改变很容易，改进要难得多。”——保时捷公司创始人费迪南德-保时捷（FerdinandPorsche）

很多德国人都信奉此格言。

保时捷公司创始人费迪南德-保时捷，汽车行业创新的先驱

2 / 秩序

从保时捷的例子来看，60多年以来最核心的改进就是其生产系统。

例如，在上世纪90年代之前，保时捷的工厂也是需要仓库的，之后保时捷公司逐步改进生产秩序，找准“次序”和“时间节点”，让每一个生产步骤无缝对接，恰到好处。生产流程的改进直接提升了效率，为实现工业4.0做好了铺垫。

祖芬豪森工厂汽车组装线上的每一部保时捷都是根据买家所下的订单进行订单化生产，但一眼望去每部车都各不相同。因为采用混合式生产的生产线，三款车型911，Caymans与Boxsters可以在一条生产线上进行组装。在这个旗舰工厂，平均每年大概只会有两到三辆车是基本一样的。

保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Reimold（Albrecht Reimold）对我介绍说，这也是为了效率最大化。和大规模的系统流水线相比，每一位技师在组装车时，也不用总是周而复始的“重复劳动”，多变的工作才更有乐趣，也更符合人体力学原理。

保时捷的混合组装流水线

保时捷独家配件（Porsche Exclusive） 总监Boris Apenbrink则对新浪财经解释了这背后的理由：“2015年，保时捷911全球的产量只有3.2万辆，和其他很多豪车品牌相比，这个产量很难称得上是‘批量生产’。产量最大化和质量最大化二者之间有一个微妙的平衡点，找到这个最适合的平衡点才是最重要的。”

为了确保制造出的车辆准确装配，所有零件均以条形码进行计算机管控，确保原料零件的正确性。配备钛酸锂电池的无人驾驶电动运输车可在两个楼层间装有1.6万块磁铁的网格地板上行驶。这些运输“机器人”还可以自己乘坐电梯上下楼。在汽车的组装线上，每部车需要不同的零件，这些零件早就事先完成分类，由“运输机器人”运到流水线旁。

目前，保时捷在全新V8发动机的生产流程中再次提升了对“大数据”的利用：在完成装配和测试后，每台发动机可以检索到约2300组数据。任何质量波动都能在最初时候被检测出来，从而避免对后续流程产生影响。

上述这些现代工厂的眼花缭乱，背后的生产秩序十分缜密。

保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Albrecht Reimold

当保时捷全球执行董事会成员（负责生产与物流）Albrecht Reimold对我说“Just in time”和“just in sequence”时，我以为不过是一种对生产秩序的生动形容，后来才知道这其实是保时捷公司，以及包括西门子，博世在内大多数德国工业企业物流系统的核心概括：

1，JIT（Just-in-time），准时化生产供应

2，JIS（Just-in-Sequence），准时化顺序供应

再说细致一些，祖芬豪森的优势在于灵活的生产力，以及保时捷的生产系统——所有的生产线都源于这个系统，强调精益生产。

这就说到了此文的重点，一切都是关于秩序。

3 / 工业2.0不可能一夜跳到4.0

现在有一句流行语叫“弯道超车”，但弯道漂移玩不好就要坠落万丈深渊。博世集团董事斯托瑟这位工业4.0专家对我明确表示：工业2.0无论如何都不可能“弯道超车”到4.0，一切都应该是自然延伸。

工业2.0不可能弯道超车到4.0，一切都应该是自然延伸

博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）对新浪财经坦言：秩序是德企的核心竞争力

“博世公司创立130年，生产流程的构建也有相当长的历史。我们有能力进行小范围生产，也有能力进行大规模高品质的生产。这其中最关键的就是所有的生产必须是‘系统’的。”

有规矩才成方圆，生产秩序和产品标准相结合，结果就是质量的提升。没有秩序，仅谈1.0还是4.0是没有意义的。

“最好的质控，不是最好的质控部，也不是由质控部门来完成，而是搭建生产流程，避免误差，保障质量。设定质控流程会产生成本，但我们认为这种质控流程的投资是完全值得的。”

“博世的哲学是，不能通过测量和控制来达到高质量水准，而应通过优化生产流程达到最终的质量标准。在产品开发的最初阶段，我们就要通过选择正确的材料，生产流程，以及供应商，和生产机器，最终可以达到消费者所期待的高质量水准。只要完全掌控流程，就可以保障质量。如果需要通过测量来判断质量是否足够好，那说明生产流程有欠缺，要改进生产流程。”

以一个博世烤箱为例，从不锈钢材料开始就要经过一系列的测试，每一个部件的尺寸由电子感应器进行检测，减少误差，这些是考虑到烤箱的使用寿命。实验室每天烤100个松饼，如果有一个松饼受热不均匀，所有制作程序必须重新调整，直到所有松饼可以呈现同样的金黄色；一个烤箱门需要在实验室打开关上两万次，即使在包装之后也要进行摇晃和碰撞测试，检测包装是否可以保证烤箱在递送时不受损伤。最终包装完成的成品会有2%被打开，重新测试所有功能。

“在很多情况下，我们通过系统性计算进行最终产品‘选择性测试”，这只是最后把关，可理论上来说，最佳的生产流程已经完全可以保障最终产品的质量标准。”

“工业4.0是一个进行时。直到现在，一些已经成熟的技术只适用于大批量生产，而不是小批量生产。工业4.0不仅取决于技术的提升，还取决于生产流程的搭建处在哪个阶段了。我想强调的，一家只有工业2.0水准的工厂是不能直接跳级到4.0的。因为连接工业2.0，3.0和4.0的是精细化管理，精细化工厂生产以及精细化流程。这些只能一步步地改进。”

这是博世集团董事斯托瑟（Werner Struth）对新浪财经的原话，他是工业4.0领域的行家，而博世本身不仅是工业4.0的实践者，甚至已经成为解决方案的供应商。他说，“一个国家可以从有线网络都不健全，就直接跳级到4G网络智能手机；但在工厂生产中，没有实现3.0，实现工业4.0完全不可能。”

还有一点是我参观许多德国和瑞士工厂后的感触。这两年，我所参观的德国企业工厂中，无论是宝马，保时捷还是博世，工人的工作环境和企业社会责任都是企业十分关心的问题。一间有责任的现代化工厂是对自己的员工和社会都十分负责的。例如，凡是对人体有极大伤害的生产环节，例如“喷漆”，都是完全用自动化的方式解决，人力被安排在最需要的地方，重体力有机器人做助手。就这还要根据“人体力学”原理不断地应用新技术，在智能工具和工作空间上给工人提供最舒服的工作环境。

人力被安排在最需要的地方

保时捷工厂每一位技师在组装车时，也不用总是周而复始的“重复劳动”，多变的工作才更有乐趣，也更符合人体力学原理。再说一个例子，在维氏军刀的工厂，所有的废弃不锈钢，哪怕是粉末，都会全部回收，由供货商取回进行再利用；所有的废水排到外面时已经是达到可饮用的标准；工厂的废热都用来再利用，可以解决100多套公寓的供暖。这些细节看起来和工业4.0无关，却是工业4.0的有机组成。

在很多德国工业企业看来，所谓自动化，物联网，最终还是要解决效率问题，这一效率不仅是企业利润，还有社会运营的效率，关系到整个社会的运转效率。一间优质企业的工厂也未必需要4.0，同样可以达到效率和投资回报率最大化，同时对社会负责任。

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在世界500强中，虽然大的德国企业不多，但至少有1000个细分市场的隐形冠军是德国企业。除此之外，最值得注意的是，“德国制造”拥有无数个百年老店，秉承着一以贯之的传统，从优秀到卓越，成为基业长青的典范。例如1731年成立的双立人公司，最初推出了“双立人品牌”厨具和刀具以及各式西餐餐具，后又逐步延伸至不锈钢桌面产品、军刀和美甲产品等，成为制造优质不锈钢制品的行业领导与先锋。

那就让我们来了解下德国制造背后的“工匠精神”。

揭秘一：面对热火朝天的中国互联网思维，德国企业为什么不热炒

以保时捷为例。三条立本哲学：

一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后序检测调适需要5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需3个月，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。保时捷共有7500组装工人，6500研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。

为保障品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而发动机拧螺丝较单调费力，也由机器手代劳。而其它工序均为手工组装。所谓工业4.0的优势，表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂，工人负责组装，机器人负责搬运，全场通过WIFI遥控和联络，井然有序。好的工人永远比机器人更精准，更有灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏：从来未有所谓淡季，即便金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。

由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元的产值，和其他汽车巨头动辄上千亿产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。

三是精益精神。虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂，但是技术含量最高的发动机，以及整车的组装，都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺(know-how)是核心竞争力。

德国制造之所以能成为品质标志，除德国人动手能力强、讲究精益精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生们在初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺不得不到南欧进口技工，高级蓝领也比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺(know-how)被传承下去;而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，仍凭互联网的风口不曾动摇。

所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

揭秘二：德国企业为什么不热衷于上市

德国咨询公司Berlin Partner 国际事务负责人Thomas Einsfelder给出的答案是：“因为德国的股市不发达。”

Einsfelder解释说，德国98%都是中小企业，因为德国的股市不发达(全德国不过800家上市公司)，他们很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱退出，因而不得不做更为长远的发展规划。而这些中型企业中，有很多都是家族企业，他们比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学——“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。而这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国的实体经济变得特别强大。”

目前，对中国企业影响最大的可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，与其家族企业和民族性高度相关，本份、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此日德鲜有超级互联网公司诞生。

美国模式对中国企业影响甚巨。集中的表现就是“唯上市论”，导致的隐忧正在成为问题。好像一上市，企业的问题就一了百了。对照当前上市的浮躁之风，日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。

德国企业为什么不热衷于上市因为德国企业中92%都是家族企业，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

上市重要，还是将企业打造成命运共同体重要金钱能长久维持一个命运共同体吗钱聚人(心)散的现象在中国企业中并不鲜见。

揭秘三：德国制造为什么能行销全球

德国版工业4.0的基础是其精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”。工业4.0首先要求你的2.0、3.0要扎实，扎实的工业基础，扎实的企业制度，扎实的技工队伍。

“德国制造”成为了质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到上世纪初，“德国制造”仍是以山寨别国为名，而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品都成为世界上质量最过硬的产品，这一逆袭过程中品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。

疯狂的股市，最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化——其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

揭秘四：德国对中国家族企业的启示

德国以家族企业为主，但只有10%的家族企业能传至第四代。看来，在德国“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来也是相当可观的。

德国家族企业也讲求家道家风的传承的重要性。各知名家族企业都建有自身博物馆。精诚的员工是企业“做久”的另一重要元素。企业竞争力来自为客户创造的价值。谁创造的价值是员工。你不妨将员工当内部客户善加对待，小心呵护。

对于尚年轻的中国家族企业而言，面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度，中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族，这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在，事业不在二代，或许可以在三代、四代有“真命天子”出。当然，首先要保障财富安全，否则一切无从谈起。

“工匠精神”是低调的，耐得住寂寞的，是不哗众取宠的，是冷眼旁观的，是忠于内心的。。所谓“工匠精神”的核心是：不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业领导人与员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。

在这个“商人精神”横行的年代。个人和企业都面临巨大的生存挑战。比如一些以山寨产品为主的企业，在外部环境好的时候，企业可以生存，一但外部环境变的恶劣，企业很容易马上倒闭。

企业的核心因素是人，而脱离了这种困境的途径是培养企业的“工匠精神”。工匠不断雕琢自己的产品，不断改善自己的工艺，他们在享受产品在手里升华的过程。其他企业热衷于“圈钱—做死某款产品—出新品—圈钱”。而打造“工匠精神”的企业却在从另一方面满足自己的精神需求，看着自己的产品在不断改进、不断完善，最终以一种符合自己严格要求的形式存在。