很多时候公司要求人力资源部组织完成员工的绩效考核，并且要求多维度的考核，HR们自然会想到用“平衡计分卡”（Balanced Score Card简称：BSC），从财务、内部运营、客户、学习成长这四个方面给员工定几个标准，然后对照标准每半年或一年进行考核。这样就会出现以下案例的结果：

广东某企业把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发奖金找借口？”。“其实，有些公司遇到的情况和现在差不多。因此，不知道这到底是什么问题，是不是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。

分 析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。　　仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。

为什么会出现这样的结果：

由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略的制订和实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

怎样设计平衡计分卡

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：

一、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。

二、客户层面

在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。

三、内部经营流程层面

在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

四、学习与成长层面

它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。

综上所示，平衡计分卡的起点是公司战略目标，是对战略目标的分解及达成在方式和工具上辅助，在这个工具中设计到的四个方面“财务、内部运营、客户、学习和成长”是相互依托、相辅相成的，也就是说一个环节的推动才会达成另一个环节的结果，彼此不孤立。而在这个过程中，对人的开发和培养也是企业实现目标的基础，“学习和成长”目标设定的前提是默认现有任务现有员工能力无法一次完成，所以要通过企业的战略发展推动完成：“企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。”

看到了美式的管理工具和前几天对比的日式的稻盛和夫先生对经营方面人的开发，我觉得虽然方式不同，但对人的开发部分是有异曲同工之处。稻盛和夫的企业管理中对人的管理在工具上使用的不多，最主要是培养，对一个项目的开发，前提是有胜任的人，所以在项目前提就要大量的培养和开发人的能力，项目一旦上马，就要信任和支持。所以稻盛和夫先生的企业对人做的工具不多，而是在管理科目上比较细分，如“单位时间核算表”、“财务预算管理”。我们现在国内常用到的管理工具“KPI”、“BSC”和需求理论都是美国式的管理管理工具，开发者在起初设计的时候也是以战略、人的开发、需求为前提的，只是国内的企业大多只用到了他们的工具部分，不深刨他们的由来，所以每每用来都夭折了。这几年众多企业开始重视战略分解、经营的策略等等，我想也算是这些工具的源头了，但很多事我们的目标分解和经营策略还是口头式的，就是只能达到员工原来根本不知道，到现在知道了，员工原来不背负任务，现在也有了，所以真正和科学的拆分、这项指标的相互连接还有有一定距离的。包括我们自己——HR工具的掌握着，内在原理和关联可能也不是很清晰。每一个小点看下了，人力资源管理像是一座藏在雪山下的大宝藏，等待着我们开发……HR的伙伴们一同加油！