“不务正业”的潮流新书店 最终能坚持多久？

　　原标题：“不务正业”的潮流新书店 最终能坚持多久？

　　前几日，言几又宣布获得了新一轮过亿元B+轮融资，洪泰大文娱产业基金领投、头头是道基金跟投。

　　资本寒冬下，为什么实体书店这门看起来不太挣钱的生意，会获得如此多资本公司的青睐？

　　“我们一直在找线下业态3.0的模式，到底什么样的空间能真正把流量引过来，同时可以对人群进行明确的细分，并将他们贮存在这样的空间里进行有限变现。”洪泰大文娱基金投资副总裁孙月鹏向河豚文旅分析说，如果餐饮是1.0版本，那么电影院是2.0版本，而新型书店则是3.0版本。

　　一年的时间，“实体书店不行”的论调就被打破。如今，书店以商业综合体“文化门面”的姿态再度恢复往日的辉煌。

　　新零售行业内有一句戏称：“盒马鲜生是拿着超市的租金做餐饮，而新书店则是拿着书店的租金做零售。”

　　的确，诸如言几又、单向空间这类背靠商业综合体的生活方式类书店而言，商场给出的低租金有的仅占普通店面的10%，有的商场甚至完全免租，这对减轻书店经济负担是极为重要的一环。

　　除了书籍之外，文创等产品的多元化，也让新式书店的坪效不断攀升。数据显示，截止2017年底，西西弗书店的年营业额已达5.2亿元，门店年均坪效为1.2万元，在购物商场中的坪效甚至直逼快时尚服装品牌。

　　在西西弗的经营策略中，“购物中心+500平米+高效运转”是其主要的商业逻辑。日均进店1000人是选址最基本的条件。

　　远眺台湾、日本，无论是诚品书店，还是茑屋书店，都早已成为文创产业标杆。而国内的这一轮“书店大风口”，最终能坚持多久？新型书店的经营里，都有怎样的门道？

　　书店3.0时代，拼的是业态多元

　　人们之前不太关注线下实体门店，主要的担忧还是成本高、扩张速度慢。但实际上，诸如购物中心、餐厅、电影院之类的线下实体，对于客源引流有着非常重要的作用。

　　《2017-2018中国实体书店业报告》显示，书店群体参与到整个购物消费和非购物消费的角逐，会将书店业引向数万亿的大市场，带来巨大的商业机会。

　　第一代书店是只卖图书的实体书店，2.0版是多元化经营书店模式，现在则已经进入文创空间的书店3.0时代。创立于2006年的言几又书店，是这波角逐中先尝到甜头的公司。

　　“书店不仅有精神文化的重要承载，它独有的线下体验感，也是消费升级里面重要的元素之一。这两点足以保证它持续增长和发展。”

　　言几又书店曾经宣称，其未来的目标是形成文创街区、阅读主题酒店、全渠道新零售等为一体的“文化地标性综合体”。在言几又，消费者除了可以体验有设计感的阅读场所，还能获得诸如咖啡、文创等更多生活化的商业业态。

　　据悉，言几又目前在全国有50多家门店，包括3000-8000平米的“言几又”标准店和500-1000平米的“言几又·今日阅读”小型店。预计到2019年底，言几又还将在16个城市开设100家店，其中20-25家为业态更加多元的标准店。

　　日常销售中，言几又的图书销售在总营收中占比达40%、文创产品占30%、餐饮为20%、活动和场地出租等占10%。

　　有业内人士分析称，在言几又的总销售额里，图书的利润只有10%-30%，而文创产品的利润率在40%-50%，咖啡饮料的利润率则达到75%左右。此外，言几又还参考了诚品书店的经营模式，通过跟成熟的文创品牌进行签约，将书店空间出租以获取盈利。

　　在茑屋书店、诚品书店等跨界书店的销售案例中，文创产品的面积可能仅占5%-20%，但是却能创造书店近一半的利润。

　　看起来是业态多了，背后是书店拓展新变现渠道的方式，入驻书店的商家找到更精准消费人群的选择。

　　言几又书店的消费区

　　无独有偶，已经创立了12年之久，如今在北京拥有三家实体书店的单向空间，也经历了从独立书店，走向文创综合空间的道路。

　　据了解，单向空间每年到书店的人次大于50万，其中两家门店分别位于爱琴海购物中心以及朝阳大悦城，日流量在1000人次左右。在单向空间里，图书已经渐渐不再是主角，以“单向历”为明星产品的“单系列”文创，以及其他品牌周边产品的入驻，都在丰富着单向空间的业态。

　　单向空间书店经理武延平告诉河豚文旅，单向空间从2015年开始做文创产品，逐渐发展到天猫商城等线上业务。“到了2017年，产品有了，实体店有了，整个闭环基本形成。所以才开始规划后续的拓店。”

　　相比于之前的设计，全国第4家“单向空间”业态更为复杂，将涵盖图书、沙龙活动、展览、生活方式、餐饮、快闪店等不同形态。

　　新书店的魔力

　　在图书出版业，一本书的出版成本占书价的35%-40%，去掉分销、物业租金和员工工资等环节，书店到手的利润仅剩2%-3%。图书本身的低利润率对规模化和其他盈利板块的拓展提出了要求。

　　在孙月鹏看来，洪泰基金最初选择言几又，除了品牌IP的影响力，其全国范围的供应链改造以及规模化运营，是保证其成为头部品牌，能实现变现的重要条件。

　　“书店在供应链上一定要有明确的改造，这样才能高效地跨区域运营。”孙月鹏告诉河豚君， “同时，书店要跟上游的出版商有紧密的合作关系，只有当你有足够的店面时，出版商才会给你一个相对优惠的价格，以及一个相对来讲比较宽松的一个账期。”

　　那么，从商场的角度，为何愿意牺牲租金的利益而引入新书店呢？

　　根据睿意德对于跨界书店的研究报告显示，跨界书店主要集中在一线城市以及省会等人流密度高的城市。而在选址和物业类型上，选择购物中心的跨界书店占56%。

　　尽管书店和商场方不愿向河豚文旅透露有关租金的相关协定，但根据《界面》的网报道，以位于北京荟聚购物中心的言几又书店为例，北京荟聚购物中心租金在2016年的租金至少为五六元/天/平方米，但言几又拿到的租金水平大约是一个月不到十元，而商场向书店入驻商户收取的租金则是正常的市场价格。再根据睿意德的报告显示，在购物中心内的跨界书店，当年的预估坪效为55-65元/平/天。

　　有商场曾对媒体表示，在商场看来，追求多元业态可以成为“管理消费者的时间表”，把消费者留在商场里的时间越长，他们在商场里消费的可能性越大。购物中心尽管不直接从书店盈利，但通过书店，却可以帮商场达到提纯客群的效果。

　　以朝阳大悦城为例，2012年，单向空间再次因故搬家，为了“让书店不再流浪”，朝阳大悦城邀请单向空间入驻。2015年，在6层主打生活方式的“悦界”主题空间建成后，单向空间又搬到了6层。

　　朝阳大悦城总经理助理郑铮告诉河豚文旅，大悦城如今的客流量已经达到了一年2500万人，周末有时会有接近10万的客流，人流已趋近饱和。因而，商场只能从提高客单价来增加盈利。

　　在经营的过程中，郑铮发现一个很有意思的现象：“所有在悦界消费的人，他一年在大悦城的消费，是我们普通客群的3-4倍。”郑铮说。同时，这群人还对大悦城有一定的用户粘度。“他们可能就不会经常去其他的购物中心，因为没有这样一个空间能够供他休闲、消费或者思考。”

　　对大悦城来说，单向空间作为悦界的核心品牌，无疑起到了筛选客群的作用。“做这种文化类空间，其实占领的是精神高地，而不是占领商业或者利润高地。我们不以挣钱为目的，有基本的租金收入就可以了，真正挣钱是靠这儿去吸引消费者到商场的其他区域去消费。”郑铮说。

　　单向空间 朝阳大悦城店

　　在郑铮看来，曾经，购物中心具备的是“空间运营商”的功能，他们将空间卖给品牌，让品牌自己去做C端用户的生意。而现在，商场则变身成为“用户运营商”，运营的不再只是空间，而是客户人群。“所以对购物中心来说，虽然直接收益不来自书店，但是它的间接收益很明显。”

　　而不依靠外部融资，仅靠门店零售就在全国拓展到近百家店面的西西弗书店，其制胜关键，正是在于和商业综合体的联合运营。

　　与言几又和单向空间有所不同的是，作为国内最大的民营连锁书店，西西弗选书看上去十分基础，同其他新书店文艺范儿或者精英化的路线大相径庭。实际上，西西弗从一开始的品牌定位就摒弃了“高逼格”，而是把受众人群集中在那些“不读书”的消费者。

　　西西弗董事长金伟竹曾对媒体表示，西西弗希望通过英伦式的店面装潢、丰富的图书选择和店内精准的动线设计，引导消费者跨越阅读基线，“把那些没有明确阅读需求，可阅读，可不阅读的客群引导进来”。

　　在西西弗，每一个门店都会根据不同城市、不同区域，而选择不一样的书籍以及陈列方式。据《第一财经周刊》德国网报道，西西弗书店平均每家新店里都有3000-5000种书，是专门为这家书店定制的，在总书量的占比近20%。例如，在北京的3家西西弗书店，五彩城店以亲子家庭为主，所以提供更多的少儿类图书；蓝色港湾店地处繁华商圈，所以进口原版图书的比例更高。

　　对西西弗来说，要达到转流消费客群的目的，人流量是必不可少的要诀。因此，西西弗在选址上都会选择大型购物中心。

　　此外，考虑到如果店面占地过大，会分散人流量的聚合，因此西西弗的店面面积都控制在500-800平方米。在商场层面，这样的小店面占用的商业资源少，还能树立商场的文化形象，可谓双赢。

　　当茑屋书店入驻中国

　　将书店的业态拓宽，通过空间美学设计把书店营造成一个舒适的场景，以此提升读者的体验感——中国新书店的这套打法，多半借鉴于日本茑屋书店的成功经验。

　　创立于1983年的茑屋书店，在过去十年，以平均每年1.6倍开店数、1.7倍营收增速的数据，成为了日本最大的连锁书店，也成为全球跨界书店的学习样本。在2011-2017年，茑屋书店的营业额甚至占据日本其他品牌书店营业额的90%。

　　在茑屋书店的经营理念里，他们做的是“生活方式”+“讯息”+“场所”的生意。针对普通消费者，茑屋书店提供的是生活方式的体验；而对于B端客户，茑屋书店则起到“平台”的功能，甚至还能帮助拉动当地经济发展。在增田宗昭眼中，新式书店是在做“亚马逊做不到的事”。

　　店内陈设的设计，茑屋书店则根据书的主题，在暑假周边放置相关的关联产品。比如在厨艺料理区，添设书中提到的大米、厨具等商品；在旅行区，则会配备有旅行社功能的区域，马上为消费者提供旅行路线和产品的咨询。通过这样的互动，鼓励消费者从逛书店，转化为实际的消费行为。

　　此外，为了对受众消费习惯有精准的分析，茑屋书店开发了特有的T-card 制度。消费者不仅可以持卡在茑屋书店中使用，也可以在宅急送、便利店、加油站等茑屋特约加盟企业中消费，并获得T-point积分。这包含了日本的108家企业，近67万家店铺。

　　公开资料显示，截止2018 年 9 月，T-card的会员数已达6788万人。茑屋书店则可以利用大量的消费数据分析消费者特征，以提供更加精准的服务。从简单贩卖商品，到经营用户数据，这一套大数据模式也成为了茑屋书店在运营方面的核心竞争力。

　　茑屋书店的运营经验在日本大获成功，如今，每6个日本人中，就有一个持有茑屋书店发行的T-card。然而，在一些中国投资人眼里，茑屋书店的模式或许还不能马上移植到中国市场。

　　今年年初，财经作家吴晓波在拜访了位于东京涩谷的代官山茑屋书店后，在文章中发问：如果茑屋书店进中国，它会赢吗？

　　“‘橘逾淮而为枳’，不是橘的品种有问题，而是淮右与淮左的水土发生了变化。”在他看来，中国的零售环境是一个比日本要激进得多的市场。移动支付的极度繁荣，以及物流、快递系统的强大，都压扁了中国传统零售商的生存空间。

　　今年，增田宗昭曾向媒体透露将携茑屋书店进军中国市场的计划。在河豚君看来，也许，将茑屋书店的美学空间设计空降至中国尚不算难事，但与此同时，中国读者的消费习惯是否能够改变；茑屋书店能否联动其他中国企业，发挥其T积分系统的强大运营网络，都将影响着“日本最美书店”在中国长期的发展。