从“占地盘”到“树标杆” “新零售”并非单纯
原标题：从“占地盘”到“树标杆” “新零售”并非单纯站队这样简单
自2016年云栖大会马云抛出“新零售”概念后，行业内迅速掀起一股“新零售”变革浪潮。先是腾讯、阿里两巨头争夺地盘，包括腾讯推出的小程序、线下支付大战及商超大战，其他企业也以这两大龙头企业为标杆迅速站队，苏宁与阿里携手，腾讯携手京东。
但是，“新零售”并非单纯站队这样简单，而是最大限度对现有资源的盘活问题,“跑马圈地”成了行业初时最粗放的打法。例如，小米之家在1月份突破300家，罗森等品牌在内共有4000多家门店已入驻到“京东到家”，拼多多联合中小商家及供应链厂商迅速圈住了微信生态圈的3亿用户，而传统通讯零售商乐语自转型“新零售”后月月开新店，如6月份开业了Brookstone北京爱琴海旗舰店，目前全国新模式店面已超300家。
“占地盘”的阶段新零售遍地开花，真正进入消费者视野的都是强标签属性。譬如，京东京造、网易考拉、网易严选、一条等主打“品味”牌，拼多多消费降级打价格战，而处于中间阶梯的小米、乐语Brookstone等则通过营造丰富的体验感构建社区生态，新零售渐呈“新三档”。
京造严选向上，小米乐语居中，新零售由“三极”到“三档”
阿里的电商帝国被分化是个不争的事实。前有京东侵蚀中高端市场份额，后有拼多多咬住低端长尾。相关数据表明，目前仍有70%是纯线下生意，因此阿里中间的版块又面临着线下大量零售商的分食。
于是，新零售成了各大企业争夺的焦点。以购物商超为例，京东凭借强大的物流系统，提出每天新开1000家便利店，并与各线下商超进行合作；阿里内部孵化盒马鲜生、盒小马、淘鲜达等，重构线下超市新零售业态；腾讯则重金入股永辉超级物种，抢占商超资源。与电商巨头合作，是零售企业布局线上连接线下最便捷的模式，而AT对业界的合作赋能，旨在强化原有生态，彼此各取所需。
其他企业要么站队AT阵营，要么自我重构生态，后者成为了新零售的“第三极”，走出来的有拼多多、小米、乐语Brookstone、网易考拉、网易严选、一条等等。完成了初始流量的原始积累后，这些企业又凭借各自的品牌特色，对原有的行业格局再次进行细化，形成了当前的“新三档”。
两种分类方式并不冲突，“三极”格局强调的是新零售的渠道资源，而后者则主要从用户消费角度考虑。由“三极”到“三档”，恰巧说明了新零售发展之路商家们越来越理性，不论是升级（京造、考拉、严选等）还是下沉（拼多多），亦或中正守成（小米、乐语等），都在搭建属于自己品牌调性的生活圈，各自均能找到自己的市场，模式属于建立在自身资源的基础之上，因此，模式上没有太多的优劣好坏之分。
从“占地盘”到“树标杆”，小米乐语揽客少不了这“三板斧”
第一档的品牌主打品质升级，强调好用不贵，依赖的是从线上或线下影响力进行延伸；第三档的拼多多、优创名品则逆向行驶，推生活降级，强调物美价廉，要么依赖微信的社交圈、要么抢占廉价的购物街地下商铺。然而小米之家、乐语Brookstone等第二档商家既未能傍靠AT，实体店面也没有太多的价格优势，依然能够在这场新零售大战中脱颖而出，实属不易。以实体店为依托通过迅速复制构建生态圈，乐语Brookstone以产品体验构建“新奇乐”，而小米之家则从技术层面发力，这一档的商家主要从三个维度构建起这种线下的用户强品牌认知。
1、场景共建，盘活现有流量最为关键。
传统的零售商揽客方法一般采用促销策略，单店运营的成本增高，且过客还不一定买账，客流进店率低。定位大众型的零售店面若只拼产品价格，必然与电商价格无法形成抗衡。因此，决定实体店面兴衰的关键点是到店客流。多品牌场景共建，竭力为用户营造体验感，这种形式又分为两种情况：
第一，卖场内部的多品牌服务组合。例如乐语Brookstone则是以手机和运营商业务为刚需服务，并配以新奇乐潮品区、妙健康体检区、休闲按摩去以及儿童娱乐区，跨界融合免费体验，与用户进行强情感链接，确实能盘活一个区域的现有流量。
第二，卖场本身只有一个品牌，借助周边相似用户画像的品牌，进行场景共建。小米之家自推出以来，一直都是这样做。选址对标快时尚品牌如优衣库、星巴克、无印良品等，共享相似客群来吸引流量入场。
2、打通服务价值闭环链，夯实产品线才是硬功夫。
新零售中的实体店家，相对于线上企业拥有更好的体验和服务优势，而对标传统零售商则还需要比拼产品的丰富度和便捷性，对后者而言，夯实的产品线才是硬本事。事实上，新零售对商家的要求更高了，这还不是简单的“线上”、“线下”的双渠道叠加就能完成的。客户一般关注的这个点：第一，产品质量与品牌数量；第二，售后服务；第三，购物过程的便捷度及舒适度。
这又涉及到整个服务的价值闭环链，譬如乐语Brookstone做手机业务考虑到的环节，就包含供应商关系打通、售机、售后维修、二手机回收等；而整店服务不仅要考虑到低频价值业务，还要考虑到与高频服务的结合，例如小米的近300款SKU全品类展示，强调封闭生态圈内的技术服务性解决方案。
3、平台大数据对线下生态循环的助力，是强化核心壁垒的必备手段。
平台大数据接入是强化实体店核心服务壁垒的必备手段，有几大注意点：第一，与客户的无缝融合程度；第二，回馈且支持店面运营的力度；第三，线下生态建设对数据的依赖度。例如乐语Brookstone的免费体检数据是能上传到平台后端，而三胞集团又能够根据这些数据分析寻找新奇乐的产品，从而进一步优化乐语实体店面的SKU数据，实现线上大数据对线下经营的支撑。
很多的企业在实际操作中割裂了两大渠道，比如有实体店面的商家，将店内的货物放到淘宝上售卖，充其量只能算是增加了营销渠道，并不能算是新零售。但是通过线下体验，线上下单的方式又另当别论，像阿里的盒马鲜生与实体商超合作，实际上也能将线下的客户引流到线上，属于线下对线上的支撑，小米之家也是这样一种思维，统一了购买入口后，精简场内SKU模式，将下单引流到线上。
看得出来，线上与线下互为支撑，使用户体验感不断增强，是传统实体店转型新零售必备的条件。
京造、严选的“品味”，拉升消费者的边际效用
线上价格低廉，是电商打败实体店的秘诀。有调查机构预言，将来的实体店都会走向电商之路，毕竟微信小程序的低成本就为这种趋势提供了可能。
但是，在大批量的实体店也能与线上打通时，线上的优势又在哪呢？
阿里提出“消费升级”，流量资源倾斜到天猫及品质商家，被放弃掉的那些来不及转型的中小商家被迫聚拢到拼多多上，延续着低廉的消费下沉，反而成就了拼多多。拼多多以价格优势又给到了实体小商家一波冲击，尤其是三四线城市，这场战争开始进行着地域蔓延。
似乎，用户并没有直接买“消费升级”的账，这场升级并不是由消费者主导，而是由商家引导。因此，激发消费者潜在需求是在这种卖家市场中 能够拉升消费者边际效用的办法。
“新零售”的“新三档”实际上是商家对消费者的主观分层，京造严选主打“品质”招牌，吸纳的是一群对生活质量重视的人群，普遍有着较高的消费能力。平台对商品品质的把控与过滤，为它们的准客户省去了许多挑选的时间，并且由品味营造的身份象征及生活圈，又得到了品牌的逼格及服务附加值。销量或许不及拼多多，但是利润率则要高的多，用户黏性与口碑的正向性也大许多。
消费升级，实际上是商家在帮助用户挖掘内心深处的欲望，借助AI及大数据，久而久之形成的是风格不一的调性，这恰好是用户消费的命门，也是第一档的壁垒。可以预见的是，在新零售的路上，位列第一档的个性化平台会越来越多。
新零售的下半场，最终比拼的是品牌“辨识度”
新零售的图谱已经越来越清晰，在这条道上走出来的企业除了原有的大平台背书，譬如阿里阵营、腾讯阵营，更多比拼的是品牌“辨识度”，即个性化。由此构建自己的生态圈，是这些“新三档”企业的共同选择。比如一条、网易考拉、严选等各自都有自己的APP，京东京造虽然与腾讯同属一阵营，但京东本身就是一个生态圈；而拼多多更有危机感，依赖腾讯社交生态获得初始流量并一发不可收拾，在这种严重依赖微信社交的情况下，也没有忘记将流量导入到单独的APP，也在联合厂家、消费者做着消费降级的生态。
处于中间梯队的小米乐语等实体店为代表阵营，消费定位在“大众”化段次，无法依靠或高或低的价格优势与其他商家拉开差距，着力点便在用户消费体验的差异化经营上。这类型企业更重视线上线下的融合，也在构建着“新奇特”的生态圈。
放眼整个行业来看，即便是阿里、腾讯也在做着这样一个事情。未来的世界将是一个个不同的生态圈构建而成，品牌“辨识度”是鹤立鸡群的资本。这种“辨识度”的形成包含三大要素：
第一，品牌的调性。例如去拼多多购物便宜，到乐语买手机交话费可以顺带体检，上京造买的都是 等等。
第二，供应链的资源。这决定着平台及能做成什么样的问题。
第三，技术及营销手段。一方面关系到产品及体验的与时俱进，另一方面关系着品牌的曝光度及接纳度，即用户数量。
未来新零售的“新三档”内容会越来越饱满，腾讯、阿里的巨头布局也将更多倾向于赋能，新零售将不再“新”，我们也会处在一个充满个性化的时代，生活将变得更加丰富而多彩。