德国西门子HR管理精确到每一个人

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西门子ＨＲ管理精确到每一个人 

  

  西门子（中国）有限公司被媒体评为上一年度中国最佳雇主之一。作为一家德国公司，它秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源管理中，也同样体现了这一点

  有１５０多年历史的德国西门子公司与中国的合作源远流长，如今，西门子在华投资产业范围涵盖信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等领域，在中国各地设有５０多家公司，我在德国打工的日子，到德国打工要什么手续，中国员工超过２万人，仅北京总部就有２０００多名员工。
   最近《财富》杂志中文版将西门子（中国）有限公司评为上一年度中国最佳雇主之一。作为一家德国公司，西门子秉承了德国人做事严谨、精确的态度，在公司的人力资源（ＨＲ）管理中，也同样体现了这一点。西门子（中国）有限公司人力资源部经理谢克海向《财经时报》表示，西门子公司的ＨＲ管理可以说精确到每一个人。
   招聘：１７项能力测试  

  除了校园招聘外，西门子对公司出现的人员空缺主要是实行网络招聘，过去公司７０％以上的职位都采用报纸招聘，现在考虑到互联网的普及及招聘的成本和速度，西门子８０％以上的职位选择了网上招聘。  

  招聘是内部和外部同时进行，每一个职位空缺，西门子公司都会先在公司内部网站上张贴招聘启事，先把机会留给自己的员工，但同样严格要求标准，不徇私情。    西门子对网络招聘有一套专门的自动系统来处理，只要应聘者填写了西门子公司的职位申请表，系统就会对简历进行自动分类和检索，从简历成功提交开始，每一份简历都会实时显示它的状态，包括提交时间、经理是否已阅读、经理或人事部对简历的处理意见、是否决定面试、是否被拒绝或者决定暂缓等，这种网络招聘方式和自动处理系统极大提高了招聘的速度。  

  被通知面试的应聘者，还要通过西门子专业招聘人员的面试。在西门子公司，并不是每个经理天然就有面试资格，每一个参加面试的经理都需要经过公司专业的招聘培训，获得“招聘上岗证”才可以参加招聘。  

  在面试过程中，西门子考察的是招聘者的知识、经验和能力，考察重点是能力。西门子公司认为，一个人的知识（比如专业知识、市场知识、商业知识等）是通过两三个月就可以补充的；而一个人的经验（比如领导经验、项目管理经验等）通过两三年时间也可以补充；而一个人的能力，比如事业心和认知力的强弱、影响力的大小等等，大概需要二三

 

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十年的时间才能养成。因此，那些容易改变的东西不是面试的重点，那些不容易改变的东西才是面试的重点。  

  对应聘者的能力考察，西门子公司有一套完备考核方案。他们把能力分为１７种，招聘不同职位对应聘者的能力要求种类和数量不同，每一种能力都有准确的描述和相关的问题库，题库的数量很大并随时补充和更新，每一次招聘则根据不同的能力随机抽取相关问题，而且会针对每个面试者不同的背景和工作经历，将问题个性化。    考核：给每个人准确定位  

  在西门子公司，对所有员工都实施“目标管理”，公司在年初的时候会与所有员工都会签定一个“目标协议”，这个协议中的所有目标都是可以计量的，年终的时候部门经理和人事部门会联合考核每名员工目标的实现情况，实现结果将与该员工的年终奖金，以及第二年的工资调整直接相关联。  

  “目标管理”主要是对员工业务的考核和激励，除此之外，为实现人力资源的彻底开发，实现公司人才的可持续发展，西门子公司更注重员工的综合评估，并根据评估结果每年为员工提供一份综合发展方案。  

  每年的９月中旬到１１月中旬，是西门子公司人事部经理谢克海和他的同事最忙的一段时间，在这两个多月中，人事部将与各部门经理合作，对西门子北京总部２０００多名各级员工进行一次综合评估。  

  评估不仅仅包括工作的完成情况，还包括诸如与同事和领导的协作能力、工作态度、事业心以及领导力的强弱等等。每名员工的评估结果都会形成一份文字资料，并用图表表述出来，这个结果将很直观地显示出，该员工是否有发展潜力。公司则根据评估结果，来制定他的发展目标，包括下一年度薪酬调整的方案、升职时间和位置以及培训课程的安排，每一项安排都有具体的时间表。  

  评估结果出来后，人事部与部门经理会同每一名员工进行一次“对话”，也就是西门子公司传统的“综合发展对话”（德文缩写是ＥＦＡ）。在“对话”过程中，员工自己会看到这张考核表，人事部和经理也会向他陈述他上一年的工作表现以及公司未来对他的发展计划。这样，每一名员工对自己未来的发展都非常清楚。    培训：不搞平均主义  

  在培训方面，谢克海并不赞成搞平均主义，因为不是所有的问题都能够通过培训解决的。奥迪招聘，奔驰招聘，宝马招聘，中德汽车人才项目,德国汽车，德国就业,中德汽车,中德汽车人才，不同的员工，他们对培训的需求与态度也不相同，就如同下面象限中表示的：（图表）  

 

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  对于第一象限里那些“想干”而“能力”不足的人，公司会安排他们进行相关的培训；对于第二象限里那些既“想干”又“能干”的人，公司会进一步安排他们进行更高级的培训，以便将他们提拔到更高的岗位；对于第三象限里那些既不“想干”也不“能干”的人，德国拿到难民证在打工是不是黑工，去德国打工挣得多吗，西门子公司认为对这样的员工进行培训是一种浪费；而对于第四象限里那些“能干”但是不“想干”的人，公司认为这些人需要的不是培训，这时公司会与他进行沟通，看一看问题主要出在哪里。如果是因为岗位使他的能力无法发挥，那就考虑给他进行岗位调整，总之要设法激发员工的工作热情。  

  在西门子公司，培训是对员工的一种激励，而且这种培训针对性很强，会根据员工的工作需求、发展方向和潜力的不同对他们进行不同的培训。