如何进行高效的讨论？

    日常工作中，你是否遇到过到这写情况：

情景1：

    策划A：这关太难了吧，我的肉盾有好几次差点死了！策划B：这关这么简单你还说难，你都没吃药就通关了。~不啦不啦不啦~

情景2：

    策划A：这个立绘不够性感，玩家都喜欢大胸妹子！策划B：我就不这么觉着，我就喜欢贫乳妹子。~不啦不啦不啦~

情景3：

    策划A：现在游戏时长太长了，每天要玩4、5个小时，现在很多玩家都反馈玩着太累。策划B：你看，还有玩很多玩家反馈，游戏内容很丰富，是个良心游戏的，但每天还是有很长时间没事做。~不啦不啦不啦~

    工作中是不是经常遇到这样的问题？人云亦云，无关对错，经常争得面红耳赤却定不出结论。

    事实上，以团队为基础构建的组织运作模式，都是基于这样一个基本的前提假设：团队能够比单独工作的个体做出更好的决策。

    然而，大量的研究表明，团队的社交过程可能会损害其决策有效性。导致团队做出的决策总体来说往往比不上优秀个体所做出的决策。这一发现对董事会和高管团队的运作产生了相当大的影响。

    那么，到底有哪些因素引发了团队决策制定的缺陷？又有什么技巧能够避免这一问题的发生呢？

一、阻碍团队决策的不利因素有哪些？

01 资料隐匿

    团队成员必须考虑到团队决策中的一些隐患。

    其中之一，就是团队成员往往会过多地专注于大家在讨论开始之前就已经了解的信息，而且会忽略那些只有一两个团队成员知道的信息。

    即使这些信息被抛出，团队成员也可能会无意识地忽略它们，因为它们并非众所周知的信息。心理学家将这一现象称之为“资料隐匿”。

    要想规避这种现象，团队应该确保每个成员都有明确定义的角色，并且将每个角色都看作独特而重要的信息的潜在来源；团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述；同时团队领导者应该提醒团队成员，这是只有一个或两个成员拥有的信息。

    克服这种现象需要保持警惕，因为即使参与者在团队会议中被告知了问题所在，他们依然有可能考虑不到团队成员所提供信息的独特性和重要性。

02  个性因素

    个性因素也会以各种方式影响社交行为。

    例如，个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解，因此无法对团队的知识库做出充分的贡献从而导致较差的决策。

    与此同时，如果团队成员缺乏沟通能力，并因此无法恰当表达自己的观点和见解，很可能会导致一种现象——掌握印象管理方法、能够流畅表达自己立场的成员，即使没有专业知识，也可能会不恰当地影响团队决策。

    此外，团队决策也可能被“话痨”（占用了不成比例的发言时间的人）或是喜欢争抢风头的人所左右。

    值得注意的是，在表现优异的团队里，发言时间和专业意见呈现正相关的关系，而在表现不佳的团队里，它们则不相关。

    在表现优异的团队中，特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的讨论时主动发声。

03 地位和阶层效应

    地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡献受到过度地重视和关注。

    某些特殊的团队成员可能是以自我为中心的（如组织中的高级别成员，正是他们的自我中心主义将他们带到了组织的顶端），因此，不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识。

    高级管理人员出席会议时，他的意见也可能对结果产生不利影响。

04 社会从众性

    团队成员会受到社会从众性的影响，导致他们放弃与大多数观点相反的意见和信息——特别是与组织中主流观点相反的意见和信息。

    即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致。

05 群体思维

    社会心理学家欧文· 贾尼斯（ Irving Janis）在对决策失败的研究中发现了“群体思维”现象，关系紧密的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果，从而做出错误决断。

    当不同部门视彼此为竞争对手、推崇本位主义以及群体思维时，其对组织运行的威胁尤为严重。

    当团队中存在一个绝对主导者时，这种情况尤为可能发生。

06 群体极化

    “群体极化” 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极端决策的倾向。

    相比个体决策的平均水平，团队决策往往更冒险或更保守。

    因此，影响组织竞争战略转变的极端决策可能只是简单的团队过程的结果，而非基于理性或是恰当的推理。

07 社会惰化

    社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时，团队中的个体降低努力程度的倾向。

    如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中，那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力。

08 责任扩散

    “责任扩散”现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动。

    当其他人在场时，人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担。

    在组织环境里，当危机来临时，个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策，承担相应的责任，自己无须作为。也正因为如此，团队决策的整体质量会受到威胁。

09 生产阻碍

    关于群体头脑风暴的研究表明，个体单独工作所产生想法的数量和质量往往优于一个在一起工作的群体。

    这主要是由于生产阻碍效应，个体在面对其他人的竞争性言语时，往往无法思考出新观点，或者无法向群体大声宣讲。

二、如何克服缺陷呢？

01 明确领导所扮演的角色

    团队领导者应该在决策中扮演什么角色呢？

    在危机时刻，整个团队可能没有时间深入讨论适当的行动方针，此时，就需要一个团队领导者来承担起责任，并基于整个团队的利益做出决定。

    但是，在大多数情况下，团队却要限制一个人在团队活动的特定领域独断专行。

    为了在过度民主与专制主义之间取得平衡，对团队决策过程的审查应每六个月至一年进行一次。

    这些审查旨在确定哪些团队成员应该在哪些领域代表团队制定决策。

02 确定问题

    在头脑风暴会议之前（最好提前24小时），给参与者一个明确的说明会议的目的。说明你正在试图解决的问题。

    不要让问题描述太具体哦，这可以增加创造性的解决方案。更大，更抽象的问题让参与者挑战假设，产生新的观点，并发现解决问题的新方法。

    提供背景材料，将帮助了解问题的背景。。通过给参与者总结的背景材料和完整的材料的链接，你可以帮助他们，让他们在准备会议时不会感到不知所措。

设置期望，参与者需要提前准备的会议，简单地重新强调目标和问题，在头脑风暴会议开始时，确保所有的参与者都是明确会议的目标。

03 激发创造力

    许多头脑风暴会议要求参与者直接陈述。许多人可能不知道从哪里开始，往往会拿出的想法没有任何进一步的创意。我们可以引导他们来更好的表达观点，这里有些好的建议：

    心理：创建一个心理概念列表，引导学员思考可以应用于特定的问题。

    观点：可以从多个角度去考虑问题。

    平行：可以对其它行业相似的问题进行比较。

    集锦：选择几个关键的行情，统计，或从以往的研究结果的研究或战略文件中选出能帮助成员有更好的想法的文件。

04 平等贡献

    应该使参与讨论者在相同的时间内阐述观点，这样有利于在更短的时间倾听更多人的想法和收集创意。

    你可以邀请跟问题无关的人员，比如你是设计师，那你可以邀请产品经理、客服、工程师等等，不必仅限于团队成员。

    可以为每个参与者都提供一些便利贴或卡片，引导他们将更多的想法写在纸上或通过绘图表达。

05 分享讨论

    我们可以讨论参与者先将自己的想法陈述并记录下来，可以贴在一面墙上。

    然后进行讨论、结合、修改这些墙上的想法可以对这些想法多问几个为什么来推动讨论。同时我们可以给每个人一对一的反馈机会，与作者反馈或者与另一人讨论。

06 综合分类

    你可以对这些想法进行分类，对想法进行评估，根据优先级进行排列。也可以将一些相似的想法合并。