个人公司化的时刻：如何运用战略工具常胜？

          重温一下被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）的理论模型，从外部环境、竞争优势与价值链的方面来寻找个人也能够永葆优势、不被淘汰的秘密。

    一、宏观环境是对于企业与个人的生存与发展，同等重要的评估因素

    如果有人泛泛地问：我们的外部环境有哪些因素？也许很多人都可以不假思索的回答：大自然，空气，水资源等。但如果同样的问题问企业主、管理者、还有个体员工的时候，他们又是否能够同样不假思索的回答呢？这里的外部因素涵盖了宏观环境、微观环境。认识分析宏观环境能够更好帮助我们更好的适应社会环境的变化，完成企业与个人的目标；

    而分析微观环境，也就是企业所在的行业，判断该行业吸引力大小，才能制定正确的战略，把握现在、预测未来。宏观环境是外部分析的第一步。这里有一个著名的PESTEL分析模型，是分析宏观环境的有效工具，至今为各大咨询公司与商学院所用。它是调研并评估组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术因素（Technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

    为什么要分析以上6种宏观因素呢？它可以帮助企业确认有限的、关键的，值得关注的机会和威胁，从而制定战略，将主要的资源用于利用最有决定性的机会，达成企业经营目标。

    二、受到宏观环境影响的微观环境直接决定了行业的竞争程度与吸引力

    而微观环境则是具体到了行业竞争的外部环境因素。它包括新进入者的威胁，潜在的替代者，购买者的议价能力，供应商的议价能力，同行业竞争者的竞争程度。著名的行业竞争力分析波特先生“五力模型(Five forces)”，通过这个工具我们能够分析行业基本竞争情况，判断行业吸引力大小。

    （1）新进入者的威胁：带来新生产力的同时，也分掉整体行业的蛋糕，导致现有企业盈利水平降低，甚至威胁生存。

企业是否考虑进入一个行业，应考虑如下壁垒，即进入行业要克服的因素：如资金、技术门槛、政策、大批量生产的经验和能力不足、获得供应或分销渠道的不足等等；

    （2）潜在替代产品的威胁：一些先进的产品，通常潜在会发生，无法准确预料，但破坏力又十分巨大，因为它会抢夺消费者对已有产品的需求；

购买者的议价能力：如果消费者的购买量大，市面上的选择多，转换成本较低，那就议价能力相对较强，企业就更被动；

    （3）供应商议价能力：虑供应商是否垄断原料供应，更换供应商的成本高低，供销一体化的能力高低等。

    （4）同行业的竞争程度：行业内企业之间的冲突与对抗十分普遍，具体表现在营销、广告等方面。

    （5）竞争者之间的平衡：若一个行业中有许多水平相当的企业，那么竞争程度就异常激烈；相反，如果行业被一两个企业垄断，则竞争程度程度较低。

    三、选择竞争优势明显的公司的核心价值链，才能保持个人的竞争优势；一般来说，业绩很好的公司通常成功地确立了持久的竞争优势。  

    （1）成本领先战略

    实施“成本领先战略”，要求企业必须建立起规模化、高效率的生产设施，全力以赴地降低产研、供应、营销、销售及服务等各方面的成本与费用。为实现这些目标，企业管理者要对成本控制给予高度重视，保证自己的总成本低于竞争对手。

    （2）差异化战略

    “差异化战略”主要是保证企业提供的产品或服务具有差异化，在消费者心智中，建立起与竞争对手与众不同的认知；实现差异化战略有许多方式，如建立高端奢侈品牌形象，或保持独特技术、渠道布局、客户体验及其他方面的差异化。如果能成功实施差异化战略，企业将有可能成为行业中获利较高的一员，也能够建立起防御阵地来应对上述五力带来的挑战。

    （3）专业化战略

    “专业化战略”是企业聚焦某个特殊的消费者或客户群体、某个细分产品线或某一细分区域，为其提供产品与服务。用现在的话来说，就是垂直领域。越垂直，门槛就越高。

    能够持续保持盈利能力的企业必然具备以上三种优势中的一种，我们可以使用价值链来进一步分析寻得增值的源泉，进而竞争优势的具体落地点。

    四、怎样看待应用大数据做决策？这是否改变了一家公司既有的管理方式？

    毫无疑问地，判断和直觉有时会大大影响决策。然而，根据研究，在大部分领域人们需要花费很多年的经验才能建立起自己的事业，但并不是所有人都能得到经验的传承。我们容易夸大判断的价值，因为我们只能看到那些凭直觉成功的，而那些凭直觉做决策而失败的往往不会再出现在人们的视线中。

    现在大数据可以让决策从直觉判断变成可靠的过程——几乎是一种工程学的方法。决策变得更透明和更谨慎，计算过程的力量可以让我们看到自己本不具有的模式。管理者们也不用再等到他们五十多岁，才能做出高质量的直觉判断。这都是大数据带给人们的期望。

    五、企业取舍的六大原则

    （1）产业取舍：在我们在企业产品线的时候一定要搞清楚朝阳产业与夕阳产业，并在大趋势下作出自己最明智的判断。

    （2）战略取舍：有些产品可能现在还有盈利，但是已经不顺应了时代的潮流，也就是我们所说的夕阳产业或者是迟暮产品，都要尽早的进行规划，能够舍弃就要舍弃，不要等到积重难返在去改革。这种取舍是战略性的，可能眼前会丢掉一部分利益，但是会给以后企业的发展留有空间。

    （3）产品取舍：我们在经营一家企业的时候，不可能就是单一的产品。那么面临众多的产品我们要怎么进行取舍呢。首先我们要给现有的产品进行行分析，分析要从五个维度。那就是产品特色，产品利润、产品周期、产品的市场空间、产品的竞争空间。其次要给现有的产品进行分类。明星产品（爆款）、黄牛产品（常规品）、黑狗产品（未来之星）、迟暮产品（淘汰品）。我们要学会给这些产品贴上标签，随时关注各类产品的现状。迟暮产品是必然要被淘汰的，那么就要尽早下手。

    （4）品牌取舍：大家可能感觉这个很牵强，都知道品牌的重要性，但是品牌确定之初一定是有它的品类限制的，千万不要以为品牌成了，做什么都能吃得开。你感觉一下万科咖啡是不是就有点怪怪的，蓝翔面条是不是很难下咽。所以一个品牌只能用在一个品类，新的品牌要用在新的品类里面。

    （5）关联取舍：我们很多企业家在做取舍的时候，总是有扯不断，理还乱的种关系在里面。这种关联关系舍不掉，我们的企业就难发展。关联取舍涉及的方面有很多，从人事、财务、生产、销售等等各个地方都会存在。有些企业产品是舍去了，生产线还留着，有着企业部门合并了，人员却没有比以前少。关联取舍如果不能做到的话，我们前面做的所有努力可能都会付诸东流。

    虽说以上均为对于公司的建议，但我们个人也可以得到不小的启示：通过分析目标公司的竞争策略，与核心价值链，来找到最具竞争力的目标环节与岗位。