优秀高管的管理思维
在管理人员的过程中，员工心服口服才是关键，一个合格的管理者，不仅要维护好客户的关系，还要得到自己员工的认可。只有这样，你的业绩才能够得到有效的提升，没有员工为你专心工作，你什么都做不了。
1.深度了解员工。要深入的了解你的员工，了解他有什么能力，根据他们的能力为他们安排工作，只有这样才能为你创造更多的价值，才不会让他们觉得工作很累，在工作的过程中，让他们慢慢的成长，成为一个合格的员工，不要因为你的员工做不了一些事情就去否定他们。
2.听取员工意见。员工的意见是非常重要的在你给他们布置任务的过程中，要先和他们聊一聊，看看他们有没有想法，或者是有什么为难的地方。只有这样，他们工作起来才能更加顺利，工作的过程中，给他们少一些麻烦，就是对他们最大的帮助。
3.改变管理方式。企业无时无刻不在发展，员工的工作任务也越来越多，这个时候，管理的方式，也要随着企业的发展去改变，不能够墨守成规，规矩是死的，人是活的，一味的按照规章办事，只能让他们的工作越来越累，时间久了，你的企业发展就会越来越慢。
4.不以官大欺人。作为一个领导，你不仅不能摆出你领导的架子，还要主动和他们搞好关系，不能因为你是领导，就去让他们做一些不喜欢的事情。很多人都走进了一个误区，他们觉得自己是领导，就该安排员工去做一些事情，时间久了，就会引起员工的不满。
5.允许员工犯错。员工犯了错误，不要在第一时间就去否定他批评他，工作的时间久了难免会出现一些意外，如果因为这个就否定了他的价值，会让员工觉得委屈不满，一旦员工产生了这样的心思，就证明你不是一个合格的领导。
领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。
因此，领导行为表现为：与组织成员建立密切合作的关系，传达给那些能够筹建领导团队的人，确保全体团队成员不但能够了解公司愿景，还能让员工朝着正确的方向前进。
通常好的领导者是好的管理者，反之，一个好的管理者不可能成为好的领导者。而管理则是通过一个人或团队达到组织目标的行为。好的领导不一定是好的管理者，反之亦然
因此，管理行为表现为：依靠组织和配置人力资源，来开发实现计划的能力与要件，建立组织架构和职位，安排合适的人承担职务；将组织的计划任务传达给员工，授予员工执行计划的权限，设计监督执行计划的制度。
反思我们的管理风格
在日常的管理中，通常存在四种管理风格：
1、指令式的管理风格
由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
2、教练式的管理风格
在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。
3、团队式的管理风格
管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
4、授权式的管理风格
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为，即高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。在传统的管理理论中，局限于比较不同管理风格的优劣，关注的是哪一种管理风格更有效，管理者应该采用支持行为，还是职责行为。其结论往往是鼓励管理者多采取授权式的或团队式的管理风格。而许多管理者也存在固定的思维模式，认为自己的管理风格是长期形成，难以改变，最终形成“本色管理”，拒绝改变，而希望下属适应自己的管理风格。下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1、不能/不愿意或不能/无把握
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。领导者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。
2、不能/但愿意或不能/有信心
如果下属的技能仍不能达到要求，但因为其第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。领导者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3、有能力/不愿意或有能力/无把握
在领导者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因缺乏内在驱动力。领导者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”， 来激励下属并帮助员工解决问题。