来测测你的管理天赋值
到了三十好几的年纪，都会面临做管理还是做业务的选择。很多人都想在管理上有所尝试，有的人进入了管理通道，但发展并不顺利。
企业为了扩张发展而绞尽脑汁、不惜代价地培养管理者，可他们面临的大困惑是，芸芸众生谁更具有管理的潜力呢？
能快速地将纷繁复杂的各种表面现象归纳总结为结构清晰的事物特征，抓住事物的根本、问题的关键，并确定工作重心的能力。这是会抓重点。
古人说：将帅无能，累死三军。判断一个人抓重点的能力，首先看他的思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断他的分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。前者比较容易判断，但往往被人们忽略，第二个方面则需要具有一定的行业或管理经验才能判断他的分类原则是否准确可行。
结构化的思考能力，简单地说就是归纳、概括和总结的能力。普通人关注的是思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性。而管理者需要具有较强的结构化思考能力。
结果导向意识就是以终为始，高度关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成，所有行动都必须是对目标达成有高度贡献的。这种管理者给外部的印象就是目标清晰、执行力很强。
专业技术性人才向管理者转型时遇到的*大障碍就是结果导向思维模式的建立。因为长期的技术训练了他们的技术思维模式，和管理人员的思维有根本不同。技术人员的思维是直线式思维，从已知条件推导出结果，一旦已知条件缺少，就无法推出结果。把这种思维带到管理中，最典型表现是他们会跟上级要求很多条件，因为在他的思维中只有条件足够时，才能得到结果。
管理者是结果导向的思维，以终为始，从目标开始考虑需要什么条件，然后主动想办法去创造条件从而达成问题的解决，技术思维者往往是被动的等待条件成熟。
快速灵活应变只是一种行为表现，其背后的能力是什么呢？实际上是管理者善于并快速发现事物的运行规律并能够对事情的发展结果进行准确预测。如果不能把握事物的运行规律并做出准确预测结果，就容易做出错误的判断，影响管理目标的达成。
有的人将这种能力称为直觉，即不需要思考就能判断的能力，并认为是天生的能力。从表面观察看，直觉思维很强的人在紧急情况下快速判断，似乎是没有经过思考，当我们对他的决策过程进行深入分析时，就会发现他们的大脑中实际上存储了有关事物运行的基本原理、原则等相关概念，他们提取的速度很快，使我们感觉不到他/她的思考过程。
这种能力强的人有一个共同的特点，就是他们知识面比较广，而且这些知识是经过整理以后以他自己的方式存储的，所以提取和加工起来很快。要练就这种能力，必须要加强学习，不是简单的死记硬背一些知识，而是以自己便于记忆和提取的方式进行学习。这种能力也是可以培养的，是靠知识和经验的有效积累。优秀的管理者的思维具有很强的辩证思维的特征。
有些人工作后很快就走上基层主管岗位，执行力很强，任务完成也不错。但当他到了中层岗位后，尽管做得很努力很辛苦，业绩反而会往下走，要么苦苦支撑，要么被撒换掉。我分析了很多这样的人，发现他们有一定共同的问题，就是大局观不够。
大局观指能够全面地、系统地、前瞻性地看问题、思考问题，能够从整体上把握事物发展的趋势和规律。具有大局观的人，一般都会站位比较高，能够从高处俯瞰，能够看到事物的全部，在思考时遗漏就很少，决策的错误就会减少。缺乏大局观的人往往会只抓住眼前或局部一点猛攻，但常常顾此失彼，对于公司和上级的战略意图，他们难于理解，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。
经常有学生这样提问，“老师，大局观能改进吗？怎样才能提高我的大局观呢？”。我举一个例子，“你看新闻联播吗？你喜欢看吗？你长期坚持看吗？”。如果你的回答都是YES，至少你的大局观不会太差。
自我中心主义、私心、小九九是制约一个人大局观的重要因素，要培养大局观，就要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边，视野才会变得开阔，全局观就会提高。大局观决定一个人层次，而决定一个人大局观的是他的志向。
突破常规是指管理者在面对复杂棘手的问题时，常常以不寻常的思维方式提出一些意想不到的观点、策略和措施，而且这种思路和办法是有效的、能够切实解决问题。
一是新颖性，别人没有做过的，或者说在已知的圈子里没有人这么想或这么做过，这是基本点。但并不是所有新的想法都可以算作管理上的突破常规。
它还必须具备第二个特征，即有效性，就是用这种方法比其它已知的方法都有效得多。
那些爱思考、善于总结、不盲从的人突破常规的能力较强。突破常规是建立在对事物规律和人性本质的深刻洞察之上，它与投机取巧、耍小聪明是有根本差别的。
突破常规需要开放的心态，一个封闭的，自我保护很严的人，是不可能提升这项能力的。
对一个组织来说，管理者的*大价值是能够做出正确的决策，指明前行和胜利的方向。因此，必须使管理者的意图、思想、决定得到准确的理解和彻底的执行，否则，管理者所具有的思维优势、判断决策优势就没有意义了。
所以，对于管理者来说，仅有人际沟通技能不是不够的。在组织扩大后，必须具备很好的管理沟通能力才行，我们把这种能力称为创设沟通平台的能力。即使在组织扁平化、团队小型化成为流行趋势的今天，这种能力要求却越来越高。
所谓沟通平台，简单地说就是建立沟通的机制、渠道和制度。在一个正式组织内部，都有一定的沟通渠道和机制、制度，但当你做出一个新的决定时，可能原有的渠道和机制不起作用了，或者，它的效率和效果达不到你想要的要求，这时候，你就要创设新的沟通平台来畅通信息的渠道。
比如，周会制度、晨会制度、联席会议制度等，这些都是比较好的管理沟通平台，但不仅限于常规的会议方式。管理者还要熟悉各种管理沟通工具，包括现代移动互联通信工具如微信等等。
现实中，六个方面都很强的人很少，多数人可能是在某一或某几个方面具有较强的优势，所以在领导班子搭建的时候最好完成以上六种能力的组合。
《哈佛商业评论》杂志最新研究发现，很多企业客户在面对从战略规划到管理变革的挑战时，往往无法从各工作团队那里得其所需。但出现这一问题的主因并不能归罪于团队成员的不作为，而在于团队领袖、甚至是企业高管未能有效运用多元化的工作风格和观点。有些管理者只是一味无视人与人之间存在的深刻差异，还有一些管理者则不懂如何进行差异化管理或缓和紧张关系，或并未意识到不协调这种关系所带来的后果，由此导致一些最佳创意根本无法面世或得到认可，以致累及团队表现。
为帮助企业领导者挽回这一损失，德勤公司创建了一种名为“企业化学”的系统，用以标识四类主要的工作风格和相关应对策略，以帮助企业团队完成共同目标。研究团队请来罗格斯大学生物人类学教授海伦·费舍，他所进行的浪漫关系的脑部化学变化研究指明人的不同风格和相互作用，由此，研究团队开发出一个与企业相关的人类特性与喜好列表，并能从人们的工作行为作出判断。紧接着，研究团队还对超过1000名专业人士进行了评估，最后，研究团队与普林斯顿大学分子生物学家李·希尔弗合作，寻找商业人口的数据模式，并以数学方式推导出四种工作风格。
研究结果显示，每个人都身兼四类工作风格，但大多数人的行为与思考方式主要偏重于其中一至两类：开拓型人格趋于创造可能性，他们往往为团队带来活力与想象力，并勇于冒险且愿意凭直觉做事，注重抓大放小，乐于提出大胆新颖的想法与创意。监管型人格则趋于稳定，他们为团队带来规则和严格的纪律，务实且规避风险，看重数据、基准和细节，并认为吸取前车之鉴很重要。驾驭型人格趋于挑战和推动，他们注重结果和成败，秉承黑白分明的是非观，并且迎难而上，不回避问题，善于运用逻辑和数据。协作型人格往往带动团队合作，以团队关系和责任感为要，并倾向于大多数事情都是相对的，注重外交，并专注于达成共识。
一个团队若想将此四类工作风格有机结合在一起，就应意识到多元性认知有诸多益处，包括能增加团队的创造力和创新性，以及促进决策。而首要任务便是团队领袖应识别并了解团队成员的不同风格。比如，协作型成员反感一切能引起冲突的事物，但驾驭型成员则热衷于展开辩论，如果两类成员进行团队合作，往往会引起紧张关系与误解。而领导者一旦确定了团队成员的风格差异及其所带来的收益或问题，就要积极采取管理措施有效扬长避短。比如，让冲突型成员更多进行一对一沟通，以融洽双方关系；加大具典型特质的成员的风格定位等。