养乐多广告(养乐多一瓶只卖2.2元，一年如何赚了

如何解决最后一公里，一直让很多快消品头疼。而养乐多，很好的避免了这种问题。

1963年，养乐多在日本首创了“家庭配送”服务模式，这些配送员，都是一群和蔼可亲的家庭主妇，她们被尊称为“养乐多妈妈”。

“养乐多妈妈”是养乐多至关重要的销售主力军，除去商场、超市和零售店等传统渠道，在全世界每天销售的2800万瓶养乐多当中，“养乐多妈妈”的销售业绩接近三分之二。

为了增加“养乐多妈妈”的收入，养乐多规定一个区域只交付一位“养乐多妈妈”管理，每个月除了保底的薪资外，养乐多还将50%左右的利润奖励给“养乐多妈妈”。

这种以人为连接点的配送方式，有许多好处。首先，无论掌握多少客户，“养乐多妈妈”们都记得清楚，“茨榢太太每次固定的配送产品是一板养乐多;芦田家的老太太喜欢养猫养植物;菅野家一共有6口人需要4板产品……”虽然配送中心为“养乐多妈妈”都配备了统一的电子设备，用于记录每个客户的信息，但她们几乎不需要打开电子设备就已了然于心。

其次，来自社会基层的“养乐多妈妈”，更熟悉与消费者的交流方式，面对面的给消费者输入肠胃膳食观念，她们所向披靡：一个正常人每日只能完成70瓶任务，但和蔼可亲的“养乐多妈妈”却能发掘150多家订户。

蒙牛、伊利和光明都是养乐多在中国本土的竞争对手，这些对手在渠道上有一个统一的特点：强烈依赖传统的商超渠道，商超渠道又依赖于代理商。在中国的快消品市场，代理商有时可以理解为一台赚钱的机器，他们因为掌握着众多的品牌，奉行“铺市永无止境”的策略，单一品牌很难与消费者产生直接的互动。

而养乐多很好的避免了这种掣肘。“养乐多妈妈”承担了城市经理和业务代表两种角色，她们是产品从工厂到消费者的桥梁。在由“养乐多妈妈”构成的渠道线上，没有中间商，没有复杂的促销、铺货和品项任务。

这种销售模式让养乐多尝到了甜头，养乐多在全球招募了8万多名“养乐多妈妈”，在中国28个城市的33个配送中心，同样有着1500多名“养乐多妈妈”。如果你看电视，在养乐多广告结束那一刻，镜头中总是会出现经典的“养乐多妈妈”的形象。

单品打天下：一瓶养乐多只卖2.2元

面对多口味、系列化、全面开花的中国式市场逻辑，养乐多在乳类市场显得特别另类。

养乐多中国从广东起步，只推出100毫升红色瓶子的低温乳酸菌饮料，与创造了1.5亿奇迹的太子奶和10多种规格的常温乳酸菌角逐市场。

2011年，凭借单品战略，养乐多在为数不多的28个城市，覆盖率不足对手的百分之一的情况下，销售额一举突破20亿元，坐稳低温乳酸菌市场的龙头。

为了制约野蛮生长的养乐多，蒙牛和伊利不约而同地瞄准养乐多的命门：产品单一，规格单一，诉求单一。

同样在2011年，蒙牛推出低温乳酸菌饮料优益C，伊利紧随其后，推出每益添。中国乳业品牌奉行快时尚式的营销法则，以产品的快速更新来制造市场的新鲜感，塑造自己在市场的引导者形象。

为了形成竞争差异，针对养乐多单一的代田干酪乳杆菌，蒙牛和伊利增加保加利亚菌、嗜酸乳杆菌和双歧杆菌等菌种，对养乐多实施群菌包围战术。同时，针对养乐多70多年不变的“每瓶含有100亿活菌”的概念，故意将包装打上更高的“300亿活菌”标志。

多年来，养乐多都没有调整过价格，5瓶装的卖11元，相当于一瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄准这一点，紧紧咬住养乐多的2.2元，把价格定在2元或者更低，大打价格战。

蒙牛和伊利的参战，搅活了乳酸菌饮料这块被忽略的市场。从2014年开始，娃哈哈、美乐多和好彩头等企业，纷纷拿出100毫升常温乳酸菌产品，参与到这场争夺乳酸菌饮料市场的战争中来。

养乐多丝毫没有动摇，不但不增加新产品，2.2元的零售价也是铁板钉钉，对于对手们包围式的多菌种策略，养乐多策略也是他强任他强。

去过日本养乐多总部都知道，它的产品涵盖常温液态奶、低温酸奶、低温益生菌、奶粉甚至黄油等数十个品种，但无论是在韩国还是在台湾，都见不到这些产品。

在日本，养乐多没有雪印强大的技术资源;在韩国，没有南阳乳业强大的产品组合力;在台湾，不如味全强大的资金资源;在内陆，也不如蒙牛和伊利强大的草原文化。

但是养乐多还是成功了，它执拗一个道理：在浮躁的工业和信息化时代，专心琢磨一件事，打磨一个产品，做一个行业里的领袖。